مدیر فردا، جامع ترین پایگاه علمی،پژوهشی مدیران ایران /کارشناسی ارشد /دکتری

رویكردهای نوین توانمندسازی كاركنان و مدیران

admin — Sat, 12 May 2012 00:53:50 +0430

مقدمه:

كاركنان زمانی می‌توانند به خوبی از عهده وظایف محوله برآ‎یند كه از مهارت، دانش، توانایی و انگیزه لازم برخوردار باشند و اهداف سازمانی را به خوبی بشناسند. ابزاری كه می‌تواند در این زمینه به كمك مدیران بشتابد فرآیند توانمند سازی است.

در این فرآیند نیروی محركه از برون انسان به درون او منتقل می‌شود و به او آگاهی می‌دهد و اهداف كار را روشن می‌سازد، به طوری كه به جای اینكه به افراد بگویند كه چه انجام بدهند و چگونه و كی انجام بدهند باید به آنها توانایی ببخشند كه خود مشكلات خود را حل كنند و برای خود تصمیم بگیرند. به این ترتیب:

توانمندسازی فرآیند قدرت بخشیدن به افراد است در این فرآیند به افراد كمك می‌كنیم تا بر احساس ناتوانی و درماندگی خویش چیره شوند، تواناسازی در این معنی به بسیج انگیزه‌های درونی افراد منجر می‌شود. (وتن و كمرون، 1388)

1-2 توانمندسازی(empowerment):

معنای لغوی: سپردن اختیار قانونی به فرد و تفویض قدرت قانونی است. (گراو،1381)

توانمندسازی در این مقاله عبارت است از: واگذاری اختیار مسوولیت بیشتر و قدرت بخشیدن به كاركنان با ایجاد انگیزه، طراحی و ساختار مناسب، آموزش موثر با مدیریت كارآمد است. شاخص‌های توانمندسازی عبارت از آموزش، انگیزش، ساختار سازمانی، رضایت شغلی و سبك رهبری است.

2-2- آموزش:

فعالیت‌های سازمان یافته كه یادگیری را ارتقا می‌دهد یا در رابطه با موقعیت‌های یادگیری درگیر است. (Rowley) شاید بتوان گفت، آموزش اساسی‌ترین جنبه توسعه منابع انسانی به شمار می‌رود که آن را به دو بخش می‌توان تقسیم کرد:

- آموزش‌های اختصاصی: كه موجب ارتقای كیفی و كمی‌توان فرد آموزش گیرنده در زمینه‌های تخصصی مشخص می‌گردد.

- آموزش‌های عمومی: كه بر مجموعه فعالیت‌های فرد یا حداقل بخشی از آنها اثر مثبتی می‌گذارد. (میرسپاسی، 1386)

در تمامی‌سازمان‌ها دو نكته اساسی مورد توجه است، حفظ حیات و افزایش كارآیی و اثر بخشی سازمان که تا حدودی بستگی به دانش‌ها، مهارت‌های مختلف نیروی انسانی دارد، هرچه زمینه‌ها بهنگام و بهینه باشد قابلیت و سازگاری سازمان با محیط متغیر نیز بیشتر می‌شود. لذا آموزش و توسعه منابع انسانی باعث می‌شود که افراد در ارتقا و سطح کارآیی و اثربخشی سازمان سهیم باشند و خود را با فشارهای متغیر محیطی وفق دهند، چرا که منابع انسانی پس از کسب آموزش‌های لازم توسعه می‌یابند و با این توسعه و پرورش‌ها می‌توانند هدف‌های کوتاه مدت، میان مدت و بلند مدت را مشخص سازند و در نتیجه عملکرد یک سازمان را بهبود بخشند. امروزه گزینش یك استراتژی علمی‌در راستای اهداف سازمان‌، تنها با پایه ریزی و اجرای یك برنامه‌ریزی جامع آموزشی و بنیان یك نظام علمی، فنی پژوهشی و آموزشی در سطوح سازمان‌ها واقعیت خواهد یافت.

توجه به این نكته ضروری است كه انسان‌ها به مهارت‌های جدید نیاز دارند و باید پیوسته یاد بگیرند تا بتوانند نیازهای سازمان را پاسخ گویند.

3-2- انگیزش:

انگیزش عبارت است از تمایل در جهت اختصاص سطح بالایی از تلاش‌ها در جهت اهداف سازمان (رابینز، 1996)

- یکی از عوامل موثر در توانمند سازی كاركنان، انگیزش است که وابسته به انگیزاننده‌ها است. انگیزاننده‌ها به عنوان نیازها و خواسته‌ها در درون افراد تعریف شده‌اند، كه برای موفقیت در امور حیاتی است. از بعد انگیزشی فرآیند توانمندسازی در پی دستیابی به دو هدف عمده می‌باشد.

1- افزایش احساس قدرت در كاركنان

2- پرورش كفایت نقش آنها

نیاز به توانمند سازی كاركنان، زمانی بیشتر آشكار می‌گردد كه آنها احساس ضعف می‌كنند، بنابراین باید با شناسایی شرایطی كه باعث ایجاد و تقویت احساس ضعف گردیده‌اند استراتژی‌هایی را برای رفع آن شرایط به كار گرفت، اما استراتژی‌های فوق، به تنهایی نمی‌توانند منجر به توانمند سازی كاركنان شوند؛ مگر آنكه با پرورش كفایت نفس آنها همراه گردند.

4-2- ساختار سازمانی:

چنانچه 3 ركن پیچیدگی، رسمی‌شدن و تمركز درهم تركیب یا ادغام شوند از مجموع آنها ساختار سازمانی به وجود می‌آید. (رابینز، 1384)

1- پیچیدگی: به درجه ای از تفكیك وظایف كه در بین سازمان‌ها وجود دارد، گفته می‌شود. تفكیك افقی درجه جدا بودن افقی واحدها را در نظر دارد و تفكیك عمودی به عمق

سلسله مراتب سازمان اشاره دارد.

2- رسمیت: عبارت است از درجه‌ای كه سازمان روی قوانین و مقررات و فرآیندهای انجام كار تكیه می‌كند تا رفتار كاركنان را به سمت و سوی دلخواه هدایت نماید.

3- تمركز: هرگاه همه قدرت تصمیم‌گیری در پایگاه معینی در سازمان قرار گیرد و در نهایت در دست یك فرد باشند آن ساختار را متمركز می‌نامیم و به نسبتی كه این قدرت در میان افراد بیشتری پراكنده می‌شود آن ساختار را نامتمركز می‌نامیم.

هرچه میزان تمركز، رسمیت و پیچیدگی در سازمان‌ها بیشتر باشد قدرت تصمیم‌گیری و خلاقیت از كاركنان سلب می‌گردد؛ درنتیجه روند توانمندسازی كاركنان بسیار كند خواهد بود. یك ساختار سازمانی اثربخش و كارآ باید بتواند بین ابعاد (رسمیت، تمركز و پیچیدگی) و (اندازه، تكنولوژی، استراتژی و محیط) در سازمان تعادل برقرار كند.

از این رو ساختار باید با در نظر داشتن این عوامل طراحی شود تا بتواند زمینه تحقق اهداف و استراتژی‌های سازمان را فراهم كند. (بلیك، 1996)

5-2- رضایت شغلی:

رضایت شغلی بر اثر عوامل متعددی حاصل می‌شود، رضایت شغلی كه نوعی احساس مثبت فرد نسبت به شغلش می‌باشد زاییده عواملی نظیر شرایط محیط كار، نظام سازمانی شغل، روابط حاكم بر محیط كار و تاثیر عوامل فرهنگی است. لذا می‌توان نتیجه گرفت رضایت شغلی احساسی روانی است كه از عوامل اجتماعی نیز متاثر است. یعنی اگر شغل مورد نظر لذت مطلوب را برای فرد تامین نماید در این حالت فرد از شغلش

راضی است.

افزایش رضایت شغلی و كاهش استرس در كاركنان سبب توانمندی آنان می‌گردد. احساس شایستگی و كفایت نفس از طریق ایجاد علاقه در افراد نسبت به مشاغلشان باعث افزایش رضایت شغلی می‌شود.

6-2- سبك رهبری:

سبك یا رفتار رهبری عبارت است از تكنیك‌های مورد استفاده جهت اعمال نفوذ و جهت دادن فعالیت دیگران (بارون، 1386) اثربخش ترین رهبران درجه ای از انعطاف و تنوع در رفتار دارند كه به آنان در انطباق سبكشان با تقاضاهای متغیر و متضاد یاری می‌دهد. سبك و نوع رهبری به عنوان یك عامل مهم می‌تواند در توانمند سازی كاركنان موثر باشد و هرچه این سبك رهبری انعطاف پذیرتر باشد موفق‌تر است.

در نهایت مفهوم توانمندسازی یعنی اینكه كاركنان و سازمان لازم و ملزوم یكدیگرند. یك محیط كار توانمند محیطی است كه در آن گروه‌هایی از انسان‌ها با هم كار می‌كنند و در انجام كارها با یكدیگر مشاركت می‌كنند و مهم ترین مفهوم تواناسازی عبارت از واگذاری مسوولیت به پایین‌ترین سطوح

سازمان است.

مبانی توانمندسازی:

توانمندسازی را می‌توان حاصل سه جریان اصلی در سازمان قلمداد كرد:

الف- میزان تمایل مدیران به سطح مشاركت كاركنان (مدیریت مشاركت)

ب- حدود واگذاری اختیارات به زیردستان (تفویض اختیار)

ج- پاداشی كه به كاركنان در ازای موفقیت در انجام وظایفشان پرداخت می‌گردد (پاداش مبتنی بر عملكرد)

فرهنگ توانمند سازی

فرهنگ توانمندسازی از كاركنان رده پایین و عملیاتی سازمان آغاز و به صورت گام به گام تا مدیریت عالی سازمان ختم می‌شود. توانمندی كاركنان هیچ‌گاه مترادف با ناتوانی مدیریت نبوده، بلكه كاركنان توانمند قادرند از دو عامل زمان و انرژی به نحو موثر استفاده كنند.

دكسون پنج گزینه را لازمه استراتژی توانمندسازی می‌داند كه شامل

- بسط و گسترش نگرش

- طبقه بندی فعالیت‌های قابل اقدام

- گسترش و تقویت ارتباطات

- توسعه شبكه‌های كاری

- استفاده از گروه‌های پشتیبانی داخلی و خارجی.

انواع توانمندسازی:

1- توانمندسازی فردی: در این مورد كاركنان با كسب مهارت‌ها قادرند بدون نیاز به حضور مستقیم سرپرست فعالیت كنند. در این مرحله قدرت تجزیه و تحلیل كاركنان رشد یافته و می‌توانند برای سوال‌ها و مشكلات خود پاسخ و راه حل مناسب پیدا كنند. همچنین شخص قادر است در شرایط جدید رفتارش را تنظیم كرده و در مقابل عملكرد و تصمیماتش مسوول و پاسخگو باشد.

2- توانمند سازی عالی: در این سطح كه ویژه مدیران است آنان قادرند برنامه‌های كلی سازمان را تدوین كنند آنها تصمیم می‌گیرند چه كارهایی توسط چه كسانی و چطور انجام گیرد. مدیران با وظایفشان آگاه هستند و كماكان هدایت كاركنان را برعهده دارند. در این مرحله می‌توان مهارت‌های رهبری را به كاركنانی كه توانمندسازی مرحله فردی را با موفقیت پشت سر گذرانده‌اند آموزش داد.

مزایای توانمند سازی:

مزایای توانمندسازی را می‌توان به شرح زیر بیان نمود:

1) رضایتمندی كاركنان و ارباب رجوع افزایش می‌یابد.

2) كاركنان احساس مثبتی نسبت به شغل و خودشان می‌كنند.

3) كاركنان احساس نمی‌كنند كه فقط باید كار كنند لذا از تمام توان و شایستگی‌های خود برای ارتقای عملكردشان استفاده می‌كنند.

4) باعث افزایش احساس تعهد و تعلق در كاركنان می‌شود.

5) تحقق اهداف سازمانی آسان‌تر می‌گردد.

6) باعث افزایش احساس مالكیت كاركنان نسبت به شغل شان می‌شود.

7) باعث كاهش ضایعات و هزینه‌ها در نتیجه افزایش سوددهی می‌شود.

8) باعث كاهش نظارت مستقیم بر عملكرد كاركنان می‌شود.

(آقایار، 1389)

ارائه و تبیین الگوهای توانمند سازی كاركنان:

نخستین دیدگاه، دیدگاه عقلانی به توانمندسازی است كه برمبنای واگذاری اختیارات و پاسخگویی بنا شده است.

در دیدگاه دوم قدرت به معنای نیرو است و بنابراین توانمندسازی می‌تواند به معنای نیروبخشی باشد. با این نگرش توانمندسازی فرآیند تقویت احساس خود اثربخشی در بین اعضای سازمان از طریق شناسایی وضعیت‌هایی كه احساس بی قدرتی را در افراد می‌دمند و حذف آنها به همراه ایجاد مجرای انتقال احساس خود اثربخشی است. (كانگرو كاننگو، 1998)

مدل‌های متفاوتی كه توسط صاحبنظران در خصوص توانمندسازی مطرح گردیده است:

1- مدل باون ولاونر: در این مدل دسترسی به اطلاعات نقش مهمی‌ در تصمیم‌گیری ایفا می‌كند كه موجب توانمندی می‌شود این صاحبنظران عامل توانمندی را در چهار جزو سازمانی می‌دانند:

1) اطلاعات درباره عملكرد سازمان

2) پاداش برمبنای عملكرد سازمانی

3) قدرت در اخذ تصمیمات موثر بر جهت سازمان.

4) قدرت در اخذ تصمیمات موثر بر عملكرد سازمانی.

2- مدل آلفرد باندورا:

باندورا اعتقادات خود اثربخشی و نقش آن را در احساس توانمندی شخص مفهوم سازی كرده است كه به شرح زیر می‌باشد:

1- استفاده از حمایت احساسی مثبت در فشارها و هیجانات كاری

2- استفاده از ترغیب و تشویق مثبت

3- داشتن مدل از افراد موفقی كه اعضا آنها را می‌شناسند.

4- تحقق تجارب واقعی از تسلط در انجام موفق كارها (تجربه موفق) (كانگر، 1999).

3- مدل ایده‌آل نولر:

در این زمینه نولر مدلی چهار بعدی برای توانمند سازی كه وی آن را مدل ایده آل می‌نامد را ارائه كرده است. وی بیان می‌دارد كه ما از توانمند سازی فرد یا گروهی از افراد در یك موفقیت معین وقتی كه دارای شرایط زیر هستند سخن می‌گوییم:

1- توانایی كامل تصمیم گیری را دارا هستند.

2- مسوولیت كامل اجرای هر نوع تصمیم را برعهده دارند.

3- دسترسی كامل به ابزارهای مرتبط با تصمیم گیری و اجرای آن را دارند.

4- مسوولیت كامل پذیرش پیامدهای هر نوع تصمیم گرفته شده را دارند.

جمع‌بندی و نتیجه‌گیری:

توانمندسازی یك وسیله قدرتمند برای افزایش درآمد و بهبود كیفیت كار می‌باشد. مدیریت باید در دادن اختیار و اجازه به كاركنان با دادن اطلاعات، ایجاد خودمختاری و ایجاد یك تیم خود تصمیم‌گیر فعال شود. سهیم شدن در اطلاعات یك مهارت اساسی در ارتباطات است كه اغلب توسط مدیران مورد غفلت قرار می‌گیرد. توانمندسازی موقعی اثر بخش است كه مبادله اطلاعات و بازخورد گروهی و انفرادی را در بر می‌گیرد. بازخورد ممكن است به صورت ارزیابی دائمی‌كاركنان باشد كه وسیله خوبی برای بهبود توانمندی در تصمیم گیری كارمند كه مستقیما با ارباب رجوع سروكار دارد می‌باشد.

كاركنانی كه به آنها اختیار داده شده است تا مستقیما با ارباب رجوع برخورد كنند باید در تصمیم گیری آزادی عمل داشته باشد. سازمان می‌تواند با مشخص كردن هدف و ماموریت سازمان در ایجاد آزادی عمل كمك كند به علاوه قوانین و روش‌هایی كه از توانمند سازی حمایت می‌كند باید تعریف شوند.

برای مثال مدیر باید حد انتظارات ارباب رجوع را تعریف كند تا كاركنان بدانند كه تا چه مرحله باید پیش بروند تا ارباب رجوع راضی شوند. آزادی عمل موثر نخواهد بود؛ مگر اینكه دستورالعمل و چارچوب مشخصی ‌در رابطه با حوزه كاری موضوعات خدمت به ارباب رجوع فراهم شود كه همان دانش توانمندسازی می‌باشد.

توانمندسازی كاركنان بهترین راه برای تضمین پرورش دادن فوری و مستمر رابطه بین كاركنان و ارباب رجوع می‌باشد. به خاطر داشته باشید كه همه كاركنان نباید به یك‌اندازه توانمند شوند و اختیار به آنها داده شود.

مهرنوش هدایتی خواه - دنیای اقتصاد

برگرفته از وبلاگ مدیران جوان،young-managers.mihanblog.com

ماموریت ، چشم انداز و اهداف-کارکردها و رویکردها-

admin — Thu, 26 Apr 2012 10:51:24 +0430

بسیاری از دانش اموختگان مدیریت با مفاهیم ماموریت ، چشم انداز واهداف اشنایی درستی ندارند،(( چرا یی این مسئله بماند برای بعد که حتما به ان خواهیم پرداخت ))انچه در ذیل می اید مقاله ای است از موسسه اصف که به مفاهیم مورد اشاره به طور خلاصه می پردازد

امیدوارم لذت !!! ببرید

آیا تفاوت های میان ماموریت، هدف ها و

چشم انداز را می شناسید؟

راه تدوین چشم انداز فردی و سازمانی از تعیین و شفاف سازی ماموریت

می گذرد. به عبارت دیگر شما نخست باید به تعیین ماموریت و هدف های

بنیادی تان بپردازید و آن گاه به سراغ طراحی چشم انداز خود بروید. اما

بسیاری از افراد و سازمان ها در تبیین و تعیین ماموریت، هدف ها و

چشم انداز خود دچار اشتباه می شوند، زیرا تفاوت های میان این سه مقوله

را نمی شناسند. مقاله ی حاضر که با بهره گیری از فصل سوم کتاب "قدرت

چشم انداز" نوشته ی دکتر مایلس مونرو، ترجمه ی خانم فرزانه شاه ولایتی نگاشته شده است، شما را با

تفاوت های میان این سه مقوله آشنا می کند .

از رهنمودهای این نوشتارمی توانید برای تدوین چشم انداز فردی و سازمانی خود استفاده کنید.

...

یا تفاوت های میان ماموریت، هدف ها و

چشم انداز را می شناسید؟

راه تدوین چشم انداز فردی و سازمانی از تعیین و شفاف سازی ماموریت می گذرد. به عبارت دیگر شما نخست باید به تعیین ماموریت و هدف های بنیادی تان بپردازید و آن گاه به سراغ طراحی چشم انداز خود بروید. امابسیاری از افراد و سازمان ها در تبیین و تعیین ماموریت، هدف ها وچشم انداز خود دچار اشتباه می شوند، زیرا تفاوت های میان این سه مقوله را نمی شناسند. مقاله ی حاضر که با بهره گیری از فصل سوم کتاب "قدرت

چشم انداز" نوشته ی دکتر مایلس مونرو، ترجمه ی خانم فرزانه شاه ولایتی نگاشته شده است، شما را با

تفاوت های میان این سه مقوله آشنا می کند .

از رهنمودهای این نوشتارمی توانید برای تدوین چشم انداز فردی و سازمانی خود استفاده کنید.

دکتر مونرو می نویسد: "من از افراد زیادی پرسیده ام که می خواهید با زندگی خود چه کنید؟

چشم اندازتان چیست؟" و معمولاً جواب هایی از این دست شنیده ام: "من می خواهم یک خانه ی بزرگ بسازم یا بخرم؛ یک اتومبیل عالی بخرم و خانواده ای عالی داشته باشم." یا مثلاً "می خواهم ازدواج کنم." و دیگری می گوید: "روزی روزگاری رستورانی خواهم زد." این ها اما چشم انداز نیستند؛ صرفاً هدف اند." دکتر مونرو می افزاید که من همین سوال را از افراد روحانی پرسیده و جواب هایی از این دست شنیده ام که "چشم انداز من، رساندن ملتم به رستگاری است." یا "چشم انداز من این است که می خواهم کلام خداوند را به تمامی انسان ها ابلاغ کنم." یا "چشم انداز ما به عنوان مردان خدا، شناخت و شناساندن خداوند است"، و "یا چشم انداز ما آماده کردن مردم برای خدمت در راه خداوند است."

پاسخ های یادشده نه چشم انداز که مصادیقی از ماموریت بودند، به این دلیل که خیلی کلی تر از چشم اندازند. گرچه چشم انداز و ماموریت مفاهیمی مرتبط به شمار می آیند، اما دقیقاً یکسان نیستند. ماموریت بیانی کلی از هدفی غایی است که در برگیرنده ی اندیشه ی کلی آن چیزی است که می خواهیم در زندگی انجام دهیم. به بیان دیگر و همان طور که دکتر مونرو خاطر نشان می کند:

"ماموریت، ماهیتی فلسفی و تجریدی دارد و خصوصیاتی چون عملیاتی بودن و عینیت از

آن به دور است."

به علاوه، ماموریت چنان باز و فارغ از هر نوع محدودیتی است که می توان

ساعت ها و یا حتا روزها را به بحث و گفت وگو درباره ی جنبه ها و کاربردهای متفاوت آن گذراند.

در عوض

چشم انداز، شرحی دقیق همراه با مرزهای قابل تعریف و تاکیدهای مشخص است.

به عنوان مثال، "من می خواهم به دینم و میهنم خدمت کنم" بیان یک ماموریت، فارغ از زمان و مکان و شرایط خاص آن کسی است که این ماموریت را برگزیده است. وی در هر شرایطی (به شرطی که بخواهد) می تواند راهی برای انجام ماموریت خود بیابد. اما چشم انداز همواره با محدودیت های زمانی و مکانی و شرایط خاص هر فرد یا سازمان بسته می شود.

به عقیده ی دکتر مونرو (که خود یک روحانی مسیحی است) و همه ی کسانی که نگرش روحانی دارند، هر کس برای دستیابی به جاودانگی از طریق دستیابی به هدفی مشخص و منحصرب هفرد، پا به این جهان گذاشته است و برای تحقق این هدف باید چشم انداز مشخصی داشته باشد. در حالی که ماموریت شما می تواند با هزاران نفر در این جهان شباهت داشته باشد، به خاطر داشته باشید که چشم اندازتان هم چون اثر انگشت تان باید بیانگر تمایز شما از هر کس دیگر در این دنیا باشد. چشم انداز شما یکی از مولفه های هویت بخش شماست.

دکتر مونرو برای روشن شدن بحث، مثالی ارایه می کند. ۲۰۰۰ سال پیش از این، جوانی به نام عیسا مسیح (علیه السلام) پیروان خود را "مامور" کرد تا به سراسر دنیا رفته و مردم را به خدای یگانه و انجام اعمال نیک فراخوانند. این فرمان عیسا (ع) "ماموریت مشترک بزرگ" نام گرفت.

طبق این فرمان، که از سوی پیامبر اسلام (ص) نیز شاید با قوت بیشتری صادر شده باشد، وظیفه ی هر انسان مومنی (خواه در لباس روحانی و خواه در غیر آن) است که به تبلیغ خداپرستی و نیکوکاری بپردازد. حال تصور کنید که اگر یک فرد روحانی یا غیرروحانی، وعظ آیات الهی را به عنوان چشم انداز خود برگزیند دچار چه سوء تفاهمی شده است. او ماموریت خویش را به درستی شناخته، اما هنوز از درک چشم انداز حقیقی خود چیزی که او را از دیگر مردان خدا متمایز می سازد ناتوان است.

در کشور ما (ایران) و در سراسر جهان هزاران مرکز به منظور تبلیغ و ترویج دین وجود دارند و ماموریت مشترکی را دنبال می کنند. اما خداوند متعال برای هر یک از مراکز دینی راهی مشخص و در عین حال منحصربه فرد را برای انجام این ماموریت مشترک تعیین کرده است. در واقع هر مرکز باید سهم خاص خود را در تحقق این ماموریت با رویکرد یا تاکید مشخصی که خداوند مقرر فرموده، ادا کند. همین حکم کلی درباره ی من و شما، شرکت ها و سازمان ها هم صدق می کند. دکتر مونرو نقل می کند که روزی زنی نزد او آمده و اعلام می کند که "من چشم انداز دارم.

می خواهم یک مغازه ی کفش فروشی باز کنم." دکتر مونرو از او می پرسد که با وجود مغازه های کفش فروشی زیادی که در منطقه وجود دارد، او می خواهد چه جور کفش هایی بفروشد، و او پاسخ می دهد: "فقط کفش کودک و نوجوان". دکتر مونرو به او تبریک می گوید و می افزاید: "پس تو چشم انداز خود را پیدا کرده ای. بقیه ی کفش فروشی های منطقه، همه کفش های بزرگسال می فروشند، اما کفاشی تو منحصربه فرد خواهد بود، چرا که مردم برای خرید کف ش کودک و نوجوان تنها به مغازه ی تو مراجعه خواهند کرد."

وقتی به درستی تفاوت میان چشم انداز و ماموریت را درک کردید، از گزن د حسادت و رقابت با دیگران در امان خواهید بود. چون دیگر مجبور نخواهید بود که دائماً به این سو و آن سو نگاه کنید و ببینید دیگران که ماموریت مشترکی با شما دارند، چکار می کنند، و این چنین است که دیگر از هدف اصلی و محوری خود منحرف نخواهید شد. اگر هر فرد یا سازمان چشم اندازِ ویژه ی خود را بیابد، حس رقابت در دنیا از میان خواهد رفت، زیرا جای کافی برای زندگی و فعالیت هر فرد یا سازمانی وجود خواهد داشت. حتا دیگر مفهومی به نام "تقلید" نیز از میان می رود. چشم انداز منحصربه فرد شما دقیقاً به این معناست که شما رویکرد یا روش ویژ ه ی خویش را برای انجام ماموریت تان برگزیده اید، و بنابراین کس دیگری وجود ندارد که شما بتوانید در انجام ماموریت خویش از وی تقلید یا اقتباس کنید. چشم انداز، همان طور که نیاز به تقلید را از بین می برد، به انفجار "خلاقیت" در فرد یا سازمان منتهی می شود. به دلیل منحصربه فرد بودن چشم اندازتان شما مجبور می شوید چشم از تمام عالم فرو بندید و صرفاً به این بیندیشید که شما، بله شما ، چگونه می توانید چشم انداز خود را به بهترین نحو ممکن محقق سازید.

اما شما از کجا می توانید بفهمید که چشم انداز درستی را برگزیده اید؟ قبل از پاسخ گویی به این سوال شما باید پذیرفته باشید که خداوند متعال شما را برای تحقق هدف خاصی از راه خاصی آفریده است. این بدان معناست که نه شما و نه هیچکس دیگر، تصادفی به این دنیا نیامده اید. بنابراین، زمانی که چشم اندازتان را تعریف و مشخص کردید، بارها و بارها جسورانه از خود بپرسید که آیا این همان چیزی است که خداوند به من گفته است یا خداوند از من انتظار دارد؟

دومین عاملی که افراد و گاه سازمان ها را از پرداختن به چشم انداز حقیقی خود باز می دارد، غرق شدن در آرزوهای دور و درازی است که هرگز به اندیشه های روشن و عملیاتی تبدیل نمی شوند. به جای داشتن آرزوهای دور و درازی که هرگز به عملی منتهی نمی شوند، باید اراده و میلِ به اقدام داشت. به بیان ساده تر باید عزم خود را جزم کرد. همان طور که بعداً خواهیم گفت، شما برای انجام تمام کارها به این دنیا نیامده اید. خیلی ساده بگوییم، شما باید آرزوهای رویایی خود را هرس کرده، و یک یا چند تا از کلیدی ترین و در عین حال عملیاتی ترین آن ها را برگزینید و از همین امروز شروع کنید. اگر آرزوی رفتن به دانشگاه را دارید، به جای این که بگویید "به دانشگاه خواهم رفت"، باید همین الساعه به سراغ کتاب بروید و مطالعه را آغاز کنید؛ و همراه با آن نام دانشگاه یا دانشگاه هایی که را دوست دارید به آن ها بروید، مشخص کنید.

به قول دکتر مونرو، رنگ پوست هیچ کس نقشی در موفقیت یا شکست او ندارد؛ آن چه اهمیت دارد رنگ زندگی شما است. اگر رنگ زندگی شما خاکستری باشد، به این معناست که هیچ راه مشخصی را برای زندگی خود انتخاب نکرده اید. بگذارید با انتخاب یک چشم انداز مشخص، رنگ زندگی شما روشن شود. کسی در رنگ خاکستری زندگی می کند که به جای آری و نه های محکم و مردانه، همیشه کلمه های مگر و شاید را بکار می گیرد. با اگرومگر مشکلی حل نمی شود. باید با هر آنچه که دارید شروع کنید. تردید و دودلی، از شما انسانی بی کیفیت می سازد. به گفته ی دکتر مونرو، مفلوک ترین انسان ها کسی است که نمی تواند تصمیمی مشخص بگیرد؛ انسان دودل و مردد، یعنی انسانی متزلزل و عاجز که زندگی خود را به بیهودگی سپری می کند.

بسیاری از افراد، قبل از آن که برای خرید به بازار بروند، لیست کاملی از آنچه می خواهند بخرند تنظیم می کنند؛ اما شمار معدودی از انسان ها فهرستی دقیق از آنچه در زندگی می خواهند تدوین می کنند. بسیاری از افراد شاید خود شما سال هاست که به فکر انجام کاری هستید، اما تا امروز هیچ تصمیم قاطعی در این باره نگرفته اید. شاید از چیزی مثل شکست می ترسید و شاید هم نگران عکس المعل و برداشت مردم هستید. اگر در چنین وضعی قرار دارید، معنایش این است که شما "زندگی ساز" نیستید، بلکه این زندگی است که شما را می سازد و به هر جا که می خواهد می برد!

بهانه تراشی سومین عاملی است که مانع تحقق چشم اندازتان می شود. و آن زمانی است که می دانید می خواهید چه کنید، اما در برداشتن گام اول و گام های بعدی درنگ امروز و فردا م یکنید. در این جا خوب است داستان دو مرد ماهی گیر را از دکتر مونرو بشنوید. دو مرد در دریاچه ای دچار توفان شدند؛ آن چنان توفان سختی که دو مرد نمی توانستند چیزی ببینند. یکی از آن ها گفت: "ما دو راه بیشتر نداریم؛ یا برای نجات مان دعا کنیم و یا پارو بزنیم." مرد دوم گفت: "هر دو کار را همزمان انجام می دهیم." این همان راه درستی است که باید در پیش گرفت: هم دعا، هم اقدام عملی.

جمع بندی

اجازه دهید بحث را جمع بندی کنیم. هدف اصلی این نوشتار تبیین تفاوت های م یان ماموریت،

هدف ها، و چشم انداز بود؛ هر چند که در پایان به موانع تحقق چشم انداز نیز اشاره شد. به طور

مشخص:

ماموریت، یعنی کار مستمری که به انجام آن مشغول هستید یا فکر می کنید که خداوند شما را · برای انجام آن آفریده است. خدمت به خدا، خدمت به میهن، خدمت به مردم، توسعه ی علم، پرداختن به تجارت و مواردی از این قبیل در زمره ی ماموریت قرار می گیرند مفاهیمی کلی و انتزاعی و فارغ از زمان و مکان و شرایط خاص شما.

هدف ها یعنی نتایج مورد انتظار و قابل سنجش، مانند خرید خانه، اخذ درجه ی کارشناسی · ارشد، خرید اتومبیل، راه اندازی یک کسب و کار جدید، فرزنددارشدن و الخ ... هدف ها محدود به زمان و مکان و شرایط خاص شما هستند.

چشم انداز همانا تصویری از آینده ی مطلوب و منحصربه فرد شماست. چشم انداز در واقع · چگونگی انجام ماموریت شما را توسط شما نشان می دهد. اگر شما ماموریت خود را "معلمی مردم"، یعنی حرکتی انسان سازانه همانند انبیاء الهی در نظر گرفته اید، چشم انداز منحصربه فرد شما می تواند سرمایه گذاری تربیتی روی کودکان یا نوجوانان یک شهر خاص باشد یا کاری که دیگران آن را در نظر ندارند.

(مرضیه کیقبادی اندیشکده اصف)

مهندسی مجدد

admin — Fri, 20 Apr 2012 23:21:50 +0430

چکیده:

سازمان یک نهاد اجتماعی است که مبتنی بر هدف بوده و دارای سیستم های فعال و هماهنگ است و با محیط خارجی ارتباط دارد. در گذشته، هنگامی که محیط نسبتاً باثبات بود، بیشتر سازمانها برای بهره برداری از فرصتهای پیش آمده به تغییرات تدریجی اکتفا می کردند. ولی با گذشت زمان سازمانها دریافتــه اند که فقط تغییرات تدریجی راهگشای مشکلات کنونی سازمانها نیست و گاهی برای بقای سازمان لازم است تغییراتی به صورتی اساسی و زیربنایی در سازمان ایجاد شود این تغییرات انقلابی را با نام مهندسی مجدد[۱] می شناسند. مدیران برای بهبود عملکرد سازمانی از مهندسی مجدد استفاده می‌کنند، مهندسی مجدد بر طراحی مجدد فرآیندهای کاری جهت دستیابی به بهره‌وری و مزیت رقابتی تمرکز می‌کند.

مهندسی مجدد سازمان را از حالت وظیفه گرایی به سوی فرایند محوری حرکت می دهد. همین امر موجب سرعت بخشیدن به روند کارها کاهش هزینه ها و در نتیجه رقابتی تر شدن سازمان می گردد.

لذا این مقاله تعریف، اهداف، فنون، عوامل موفقیت، موانع، دیدگاه‌ها، عناصر مهندسی مجدد و همچنین ضرورت مهندسی مجدد را مورد بحث قرار داده است.

مقدمه :

هر سازمان و یا شرکت ، یک نهاد اجتماعی مبتنی بر هدف بوده و دارای سیستمهای فعال و هماهنگ است و با محیط خارجی ارتباط دارد. در گذشته ، هنگامی که محیط نسبتا با ثبات بود بیشتر سازمانها برای بهره‌برداری از فرصتهای پیش‌آمده به تغییرات تدریجی و اندک اکتفا می‌کردند ؛ اما با گذشت زمان ، در سراسر دنیا سازمانها دریافته‌اند که تنها تغییرات تدریجی راهگشای مشکلات کنونی آنان نیست و بنابراین تغییرات انقلابی بنام مهندسی مجدد در سازمان بوجود آمد. مهندسی مجدد امروزه به یکی از متداول‌ترین رویکردها برای اصلاح و بازنگری ها تبدیل شده است.

[۱] BPR

فردی از محلی می‏گذشت، دو نفر را مشاهده کرد که یکی از آنها چاله‏ای می‏کند و دیگری آن را پر می‏کند. کنجکاو شد و پرسید این کار شما چه معنی دارد؟ پاسخ می‏دهند: ما سه نفری کار می‏کنیم و بین ما تقسیم کار وجود دارد، نفر اول چاله می‏کند، دیگری لوله‏گذاری می‏کند و سومی آن را پر می‏کند. امروز نفر دوم غایب است و ما کار خود رانجام می‏دهیم.

این حکایت تفاوت بین مدیریت سنتی و مدیریت جدید و یا تفاوت (اداره کردن) و «مدیریت» را نشان داده و ضرورت مهندسی مجدد را آشکار می‌سازد.

مهندسی مجدد

مهندسی‌ مجدد یعنی‌ آغازی‌ دوباره ، فرصتی‌ دیگر برای‌ بازسازی‌ فرایندها و دوباره‌سازی‌ روشهای‌ کار. چامپی [۱]نخستین کسی است که واژه مهندسی مجدد کسب و کار را ابداع کرد. در مجامع علمی نیز، همر[۲] در مقالات خود در سال ۱۹۹۰ نخستین کارهای علمی را در این زمینه انجام داد. نخستین کتاب مشترک چامپی و همر که در سال ۱۹۹۳ در مورد مهندسی مجدد نوشته شد،‌ توجه توده بزرگی از دانش‌پژوهان و مدیران را به مقوله‌ مهندسی مجدد جلب کرد.

‌ ‌اساس‌ مهندسی‌ مجدد بر بررسیهای‌ مرحله‌ای‌ و حذف‌ مقررات‌ کهنه‌ و تصورات‌ بنیادینی‌ استوار است‌ که‌ زمینه‌ساز عملکرد کسب‌وکار کنونی‌اند . اکثر شرکتها انباشته‌ از مقررات‌ نانوشته‌ای‌ هستند که‌ از دهه‌های‌ پیشین‌ بر‌جا مانده‌اند . این‌ مقررات‌ بر پایه‌ فرضهایی‌ درباره‌ فناوری ، کارمندان و اهداف سازمان‌ به‌‌وجود آمده‌اند که‌ دیگر کاربردی‌ ندارند ؛ تا هنگامی‌ که‌ این‌ شرکتها اینگونه مقررات‌ را از سر خود باز نکنند هرگونه‌ بازسازی‌ و نوسازی‌ بی‌تاثیر بوده‌ و همانند گردگیری‌ میز و صندلیها در ساختمانهای‌ ویرانه‌ خواهد بود .

مهندسی‌ مجدد عبارت‌ است‌ از بازاندیشی‌ بنیادین‌ و ریشه‌ای‌ فرایندها برای‌ دستیابی‌ به‌ پیشرفتی‌ شگفت‌انگیز در معیارهای‌ حساسی‌ چون‌ کیفیت‌ و سرعت‌ خدمات.

شناخت مهندسی مجدد بدون توجه به ادبیات مدیریت ممکن نیست و شاید بهترین راه برای شناخت مهندسی مجدد تعامل این تئوری با سایر تئوریهای مدیریتی باشد، زیرا بسیاری از کسانی که به مطالعه مهندسی مجدد پرداخته و حتی به کار گرفته اند در میان انبوهی از تئوریهای مدیریت دچار سردرگمی گشته اند.

در این مقاله ابتدا مهندسی مجدد را با سایر تئوری های مطرح مقایسه کرده به امید این که فهم دقیقی از مهندسی مجدد را ارائه کرده باشیم.

مهندسی مجدد و بهبود سازمان

بهبود سازمان دانشی از علوم رفتاری است که به کل سازمان نظر دارد و با همکاری و مشارکت مدیریت عالی سازمان اجرا می شود و بر توسعه و تغییر و بهسازی نظامها تاکید می ورزد. فعالیتهای بهبود سازمان بر هدفها و ماموریتهای کــوتاه مدت و میان مدت تمرکز دارد و هدف نهایی آن افزایش سلامت و درجه کفایت و اثربخشی سازمانی است. بهبود سازمان را کوششهای بلندمدت برای بهبود فرایندهای نوسازی و حل مسائل و مشکلات بویژه ازطریق مدیریت فرهنگ سازمانی اثربخش با بهره گیری از تئوری و فناوری علوم رفتاری و کاربردی و تحقیقات میدانی می دانند.

با توجه به نکات بالا در دیدگاه بهبود سازمان برای رسیدن به بهبود سازمانی باید از کانال بهبود رفتار سازمانی به بهبود ساختار سازمانی دست یافت ولی در دیدگاه مهندسی مجدد از بهبود فرایندها به بهبود ساختار و بهبود رفتار سازمانی می رسند.

در ادبیات بهبود رفتار سازمانی تغییرات سازمانی به تطبیق سازمان با یک ایده، روش، فرایند یا رفتار در سطح سازمان و کل محیط داخلی و بین المللی می پردازد. ولی در ادبیات مهندسی مجدد، بحث تطبیق سازمان مطرح نیست.

تغییر سازمانی

در فلسفه تغییر چند دیدگاه وجود دارد. یک دیدگاه اختیار را برای انتخاب تغییر موردبررسی قرار می دهد. تغییراتی را که آزادانه انتخاب و انجام می شوند، تغییر برنامه ریزی شده و هدفدار گویند و تغییراتی که به سیستم تحمیل می شوند را غیر هدفدار می نامند که سیستم ناچار است برای انطباق خود با شرایط جدید برنامه ریزی مجدد داشته باشد.

دیدگاه دیگر تغییرات را ازنظر میزان تاثیرات بررسی می کند و تغییر را به تغییر ساده و عمیق تقسیم بندی می کند.

دیدگاه دیگر زمان انجام تغییر را مدنظر قرار می دهد، در یک شیوه، تغییرات تدریجی را توصیه می کند و در شیوه مقابل تغییرات سریع و انقلابی را.

دیدگاه دیگری نیز معتقد است هر سازمان در طول عمر خـــــــود پنج مرحله رشد را می گذراند. تغییر تکاملی سازمانها عبارت است از تولد، کودکی، جوانی، بزرگسالی، بلوغ و مرگ می باشد.

مهندسی مجدد تغییر هدفدار و برنامه ریزی شده است یعنی پیش از آنکه تغییر از بیرون سازمان بـــــر سیستم تحمیل شود سیستم پیش بینی تغییرات را می کند. به همین منظور، بهبود و اصلاح فرایندها در مهندسی مجدد فعالیتی مستمر است، اما تغییرات می تواند ساده و یا عمیق باشد. همچنین تغییرات در مهندسی مجدد سریع است و با تغییرات تدریجی سازگاری ندارد.

دو روش معمولی برای مهندسی مجدد:

مهندسی مجدد آزاد :

در این روش، مهندسی مجدد بدون در نظر گرفتن سیستم یا فناوری خاصی و بر اساس نیازهای سازمان اجرا شده و هیچ محدودیت از پیش تعریف شده‌ای برای بازنگری و طراحی فرآیندها تعریف نشده است. در روش مهندسی مجدد آزاد، فرآیندهای بهینه برای سازمان طراحی می‌شود. این روش در مقایسه با روش مهندسی مجدد مبتنی بر فناوری، گران‌تر است، لیکن برای پاسخ‌گویی به نیازهای سازمان، انعطاف‌پذیری بیش‌تری دارد. این روش، از روش مهندسی مجدد بر مبنای فناوری کندتر و پیاده‌سازی آن نیز مشکل‌تر است. با بهره‌گیری از این روش سازمان‌ها می‌توانند به مزیت رقابتی دست یابد، چون فرآیندها تنها برای آن‌ها ایجاد شده و رقبا نمی‌توانند به این فرآیندها دست‌رسی داشته باشند. اجرای مهندسی مجدد با این روش ممکن است تغییرات اساسی و ریشه‌ای را برای سازمان به همراه داشته باشد. این روش در صورتی که با آموزش، فرهنگ‌سازی و مشارکت کارکنان همراه باشد، در عمل با مشکلات کم‌تری از لحاظ حمایت کارکنان روبه‌رو خواهد شد.

مهندسی مجدد مبتنی بر فناوری:

در این روش ابتدا سیستم برنامه‌ریزی منابع سازمان انتخاب می‌شود و سپس بر اساس این سیستم، مهندسی مجدد فرایندها صورت می‌گیرد. اُلیری از این روش با عنوان مهندسی مجدد محدود، یاد می‌کند. این روش نسبت به روش مهندسی مجدد آزاد ساده‌تر و ارزانتر است. چون نیازی به تغییر سیستم نیست و تنها فرایندهای سازمان با توجه به سیستم تغییر می‌کنند. این روش فرایندهای سازمان را بر اساس قابلیتهای سیستم طراحی می‌کند. روش مهندسی مجدد مبتنب بر فناوری ، سازمان را با چالشهایی نیز روبرو می‌سازد. طراحی فرایندها براساس یک سیستم جدید بدون در نظر گرفتن نیازهای کاربران، مقاومت و نارضایتی آنها را برمی انگیزد و هزینه‌های آموزشی قابل توجهی را متوجه شرکت ها می‌کند.

مزایای مهندسی مجدد:

۱.کارمند‌محوری : شرکت‌هایی که مهندسی مجدد را بکار بسته‌اند فرایندهای کار را نه تنها به صورت افقی بلکه به صورت عمودی به یکدیگر فشرده‌اند.

۲.جریان طبیعی فرایندها : مهندسی مجدد سبب می‌شود تا روند طبیعی پیشرفت کار ، جایگزین دستورهای ساختگی شود . این امر موجب می‌گردد که زمان‌های تلف شده میان پایان یک مرحله و آغاز مرحله بعد حذف می‌گردد.

۳. ارجاع منطقی امور : ویژگی مهندسی مجدد عبور کار از مرزهای سازمانی است ، در سازمانهای سنتی ، انجام کار برعهده متخصصان سازمان است اما در مهندسی مجدد ارتباط بین فرایند و سازمانها کاملا دگرگون می‌شود.

۴.کاهش بازرسی و کنترل : این نظام بازرسی و کنترل بیش از پیش‌گیری از تخلفات ، با کاستن شگفت‌آور هزینه ، به هدف نهایی کنترل کمک می‌نماید.

۵. کاهش موارد اختلاف : یکی دیگر از امتیازهای مهندسی مجدد ، کاستن از موارد حل اختلاف است ؛ در این فرایند ، تماسها و دریافت اسناد گوناگون از بیرون به کمترین اندازه می‌رسد و در نتیجه امکان ایجاد اختلاف و برخورد کمتر می‌شود.

ضرورت مهندسی مجدد :

مهندسی مجدد اگر چه برای اولین بار توسط مایکل همر در ادبیات مدیریت وارد شد ولی برای اولین بار توسط مایکل همر صورت نگرفت.

بی شک مهندسی مجدد در طول تاریخ بشر بارها اتفاق افتاده است و مبدع مهندسی مجدد مایکل همر نیست. وی از نهضت حضرت موسی (ع) تحت عنوان مهندسی مجدد یاد می کند و می گوید: ما می دانیم که پیامبران دو دسته اند، برخی صاحب کتاب و شـــــریعت و ایجادکننده نهضت و برخی ادامه دهنده نهضت و مسئول حفظ و صیانت از نهضت بودند. پیامبرانی که ایجاد نهضت کردند مثل حضرت موسی(ع)، عیسی(ع) و حضرت محمد(ص) با اقدامات اساسی خود مهندسی مجدد کردند.

دینی که تحریف شده و از مسیر خود خارج شده به منظور بازگشت به مسیر اصلی نیاز به مهندسی مجدد دارد. اکثر مکاتب جهانی نیز معتقدند در آخرالزمان مصلحی ظهور خواهدکرد و عدالت اجتماعی را به ارمغان خواهدآورد. شیعیان نیز اعتقاد دارند زمانی که دین اسلام تحریف شده و فساد درمیان مردم رایج می شود ،موعود ظهور خواهدکرد. شیعیان این اعتقاد را دارند که امام زمان آخرین اطلاعات و علوم را در اختیار دارد و اصلاحات را براساس آخــــرین دستاوردهای فناوری پی ریزی می کند.

بنابراین، می توان نتیجه گرفت مهندسی مجدد برای بقای هر نهاد اجتماعی لازم است. همه نهادها که دارای بحران هستند و یا پیش بینی می کنند دچار بحران خواهندشد و حتی نهادهایی که در اوج اقتدار هستند نیز می توانند برای تعالی و در اوج ماندن از مهندسی مجدد بهره مند گردند.

علل روی آوردن سازمانها به مهندسی مجدد می‌تواند وابسته به عوامل خارجی یا عوامل داخلی سازمان باشد .

الف – عوامل خارجی :

با مشاهده سطح رقابت در بازارهای جهانی نیاز به نوآوری در سازمان بیشتراحساس می‌شود تا سازمان بتواند خدمات یا محصولات با استانداردهای جهانی و قابل رقابت تولید کند . بنابراین ، افزایش دانش و همچنین هماهنگی بین فرایندهای سازمان از بزرگترین چالشهای سازمانهای امروزی به شمار می‌رود . مهندسی مجدد می‌تواند به عنوان ابزاری جهت بهبود شگرف در عملکرد به کار رود . رشد فناوری اطلاعات نیز به عنوان یکی دیگر از عوامل انتخاب مهندسی مجدد سازمانها به حساب می‌آید . اهمیت فناوری اطلاعات امروزه به گونه‌ای است که تقریبا هر وظیفه‌ای در سازمان به نحوی با آن سروکار خواهد داشت . رشد روزافزون فناوری اطلاعات می‌تواند به عنوان عامل تسهیل‌کننده جهت توسعه شکل جدید سازمان و معماری آن باشد.

به طور خلاصه عوامل خارجی انتخاب مهندسی مجدد عبارتند از :

۱- افزایش رقابت در بازارهای جهان.

۲- تغییرات در نیازهای افراد

۳- افزایش سطح انتظارات

۴- پیشرفتهای حاصل‌شده در فناوری اطلاعات

۵- محیط متغیر و نامطمئن امروزی

ب – عوامل داخلی :

تغییر در استراتژیهای سازمان می‌تواند به عنوان عاملی جهت تحریک سازمانها در انتخاب مهندسی مجدد برای ادامه مسیر باشد . تغییرات در ساختار سازمانی نیز ممکن است ضرورت ایجاد تغییرات در فرایندها را ملموس‌تر سازد. تغییرات موردنظر در فرایندها ، روشها ، مهارتها و رفتارها نیز می‌توانند به عنوان عوامل داخلی در انتخاب مهندسی مجدد به شمار روند.

.به طور خلاصه عوامل داخلی مهندسی مجدد عبارتند از :

۱- تغییر در استراتژیهای سازمان

۲- تغییر ساختار سازمانی.

۳- ضرورت ساده‌سازی.

۴- تغییر در فرایندها ، روشها ، مهارتها و رفتارها

عوامل شکست پروژه‌هاى مهندسی مجدد :

عوامل زیادی وجود دارند که در صورتی که به آنها توجه نشود ، زمینه‌ساز ناکامی مهندسی مجدد خواهند شد. از جمله این عوامل می‌توان به موارد ذیل اشاره نمود :

بی‌توجهی به فرایندها .

بی‌اعتنایی به ارزشها و اعتقادات کارکنان‌ .

به نتایج مختصر راضی شدن؛ تجربه نشان داده است که اصلاحات مقطعی در دراز مدت بی‌تاثیر و حتی مخرب هستند .

فرهنگ سازمانی کنونی و گرایشهای مدیریت ، موانع آغاز مهندسی مجدد هستند‌.

انتظار به راه افتادن مهندسی مجدد از پایین سازمان ؛ به دو دلیل مهندسی مجدد از پایین سازمان انجام نمی‌شود : نخست اینکه فشار مورد نیاز مهندسی مجدد باید از بالای سازمان تامین شود ، چراکه کارکنان رده پایین دیدگاه گسترده‌ای درمورد سازمان و مشکلات فرایندهای آن ندارند . دوم آنکه مدیران میانی به دلیل ترس از به خطر افتادن تواناییها و نفوذ و اختیارات کنونی ، دست به اینگونه دگرگونیها نمی‌زنند.

رهبران و مدیرانی که مهندسی مجدد را نمی شناسند.

کوشش به راضی نگهداشتن همه کارکنان ؛ در اجرای مهندسی مجدد خیلی از واحدها منحل می‌شود و شاید پاره‌ای از کارکنان پست خود را از دست بدهند ، پس کوشش در خشنود کردن همگان بی‌نتیجه خواهد بود‌.

عقب‌نشینی در برابر مخالفان مهندسی مجدد و تحولات.

طولانی شدن برنامه ؛ مهندسی مجدد برای همه کارکنان شرکت با نگرانی همراه است .

عوامل موفقیت پروژه‌هاى مهندسى مجدد :

مشارکت قوی و پایدار مدیریت رده بالا

اولویت‌بندى استراتژیک (در مسیر و منطبق با اهداف استراتژیک شرکت).

تغییرات مداوم کسب و کار همراه با اهداف قابل سنجش

متدولوژى اثبات شده (که دربرگیرنده‌ى چشم‌اندازی برای فرایندها باشد).

مدیریت تغییر مؤثر

خط مالکیت (مالکیت و پاسخ گوى).

ترکیب گروه مهندسى مجدد (هم در همدلى و یکرنگى و هم در دانش).

به طور کلی همواره پروژه مهندسی مجدد به نیازهای اطلاعاتی جدید نیازمند است و شاید لازم باشد که به منظور رفع این نیازمندیها فناوری جدید به کار گرفته شود.

امروزمشکل سازمانها ریشه فرایندی دارد. مشکل در انجام وظایف و فعالیتهای مستقل نیست، بلکه مشکل در چگونگی پیوند دادن آنها و ایجاد یک کل ارزش آفرین، نهفته است.

امروزه سازمانهای موفق به منظور فراهم آوردن شرایط ادامه حیات در محیط رقابتی ، به کمک مهندسی مجدد دست به دگرگونی و نوآوری می زنند.باوجود مزایای مهندسی مجدد باید اذعان داشت که مهندسی مجدد، فرایند ساده ای نیست و در مراحل آغازین استقرار موجب بروز مشکلاتی در سازمان می شود. از این رو، انتخاب یک روش مناسب برای پیاده سازی با توجه به شرایط سازمان می‌تواند جزو فاکتور های افزایش موفقیت پروژه‌های مهندسی مجدد باشد.زمینه‌سازی،توجه به چگونگی اجرا و شناخت مجموعه عواملی که اجرای مهندسی مجدد را تسهیل می‌کند از اهمیت خاصی برخوردار است.

نویسنده: لطف اله علیپور

منابع :

۱.همرو جیمز چمپی، مهندسی دوباره شرکتها، ترجمه عبدالرضا رضائی نژاد، انتشارات موسسه فرهنگی رسا، تهران، ۱۳۷۹

۲. حمودزاده، ابراهیم،طراحی مجدد سازمانهای صنعتی اولین کنفرانس علمی کاربردی سازمان صنایع هوافضا ۱۳۷۹.

۳.- فراهانی محمدرضا، نقش فناوری اطلاعات در فرایند مهندسی کسب و کار مجله تدبیر شماره ۱۳۳ بهمن ۱۳۸۲

۴. سپهری، مهران، مهندسی مجدد فرآیندهای سازمان، ماهنامه تدبیر شماره ۱۲۲، خرداد ۱۳۸۱

۵. Smith. Adam; An Inquity Into the Nature & Causes of the Wealth of Nation; London & tToronto: J.M. Dent & Sons, Ltd., 1910

6.Hammer, M. (1996), Beyond Reengineering, Harper Collins, London

[1] .CHampy

[2] .Hammer

نیاز به چابکی در مدیریت سازمان

admin — Fri, 20 Apr 2012 23:03:37 +0430

در بازار رقابتی، نیاز مبرمی به توسعه و بهبود انعطاف‌پذیری و نیز پاسخگویی سازمان وجود دارد. امروزه بسیاری از سازمانها و شرکتها با رقابت فزاینده‌ پایدار و نامطمئنی روبه‌رو هستند که به واسطه نوآوریهای تکنولوژیکی، تغییر محیطهای بازاری و نیازهای درحال تغییر مشتریان، شدت یافته است. این وضعیت بحرانی موجب اصلاحات عمده‌ای در چشم‌انداز استراتژیک سازمان، اولویتهای کسب وکاری، و بازبینی مدلهای سنتی و حتی مدلهای نسبتاً معاصر شده است.

به‌عبارتی می‌توان گفت که: رویکردها و راه‌حلهای گذشته دیگر قابلیت و توانایی خود برای رویارویی با چالشهای سازمانی و محیط بیرونی را از دست داده‌اند؛ یا بهتر است با رویکردها و دیدگاههای جدیدی جایگزین شوند. از این‌رو، یکی از راههای پاسخگویی به این عوامل تغییر و تحول سازمانی چابکی (Agility) است. در واقع، چابکی، به عنوان پارادایم جدیدی برای مهندسی سازمانها و بنگاههای رقابتی است.

در این مقاله به بیان تعریفها، ویژگیها و مضامین کلیدی پارادایم چابکی پرداخته می شود تا این کار مقدمه ای برای تلاشها و پژوهشهای آتی محققان و دست اندرکاران اجرایی باشد.

۱- تغییرات محیطی، عامل اصلی نیاز به چابکی

به نظر می‌رسد تغییر، یکی از ویژگیهای اصلی سازمانها در عصر رقابتی جدید باشد. کمتر سازمانی را می توان یافت که در یک دوره‌ی مثلاً سه تا شش ماهه یا حتی یکساله، تغییری را در محیط خود شاهد نباشد. با توجه به بافتی که در حال حاضر بر دنیای کسب و کار سازمانها حکمفرماست، سازمانها ناگزیر از انجام تغییراتی در نگرش، دانش، رویکردها، رویه‌ها و نتایج مورد انتظار خود هستند. شریفی و ژانگ (۱۹۹۹) با مطالعه فراوان، عرصه‌های دستخوش تغییر در محیط کسب و کار را بدین گونه طبقه‌بندی می‌کنند:

- ناپایداری و بی‌ثباتی بازار که به علت رشد بخش کوچکی از بازار، کثرت ارائه‌ محصولات جدید و نیز افول دوره‌ عمر محصول ناشی می‌شود.

- رقابت شدیدی که به دلیل بازار در حال تغییر سریع، افزایش فشار هزینه‌ای، رقابت پذیری فزاینده و توسعه‌ کوتاه مدت محصولات جدید به وجود می‌آید.

- تغییرات نیازهای مشتریان که به دلیل تقاضای سفارشی، افزایش انتظارهای کیفی و زمان حمل سریع‌تر به‌وجود می‌آید.

- شتاب تغییرات تکنولوژیکی که با معرفی تسهیلات تولیدی جدید و کارآمد، یکپارچگی سخت‌افزاری و نرم‌افزاری سیستم‌ها حاصل می‌گردد.

- تغییرات عوامل‌اجتماعی‌که برای حفاظت ‌محیط‌زیست، انتظارهای ‌نیروی‌کار و فشارهای حقوقی و قانونی پدیدار می‌شود.

البته علت تغییر و تحولات دنیای کسب و کار را می‌توان این‌گونه نیز برشمرد: قابلیت دسترسی فزاینده به فناوری، رقابت شدید بر سر توسعه فناوری، جهانی‌شدن بازارها و رقابت تجاری، رشد سریع دسترسی به فناوری، تغییر در میزان حقوق و دستمزد و مهارتهای شغلی، مسئولیت زیست محیطی و محدودیتهای منابع، و مهم‌تر از همه افزایش انتظارهای مشتری (اس تی جان و همکاران، ۲۰۰۱).

۲- تعریفهای مفهوم چابکی

واژه‌ چابک در فرهنگ لغت، به معنای: حرکت سریع، چالاک، فعال، و چابکی توانایی حرکت به صورت سریع و آسان، و قادر بودن به تفکر به صورت سریع و با یک روش هوشمندانه است. ریشه و زادگاه چابکی، ناشی از تولید چابک است و تولید چابک مفهومی است که طی سالهای اخیر عمومیت یافته و به عنوان استراتژی موفق توسط تولیدکنندگانی که خودشان را برای افزایش عملکرد قابل ملاحظه‌ای آماده می‌کنند، پذیرفته شده است. در چنین محیطی، هر سازمانی باید توان تولید همزمان محصولات متفاوت و با طول عمر کوتاه، طراحی مجدد محصولات، تغییر روش‌های تولید، و توان واکنش کارآمد به تغییرات را داشته باشد. در صورت داشتن چنین توانمندی‌هایی، به آن بنگاه تولیدی، سازمان چابک اطلاق خواهد شد.

تعریفهای زیادی برای چابکی ارائه شده است اما هیچ یک، مخالف با یکدیگر نبوده، یکدیگر را نقض نمی‌کنند. عموماً این تعریفها، ایده سرعت و تغییر در محیط کسب وکار را نشان می دهند. با توجه به جدید بودن بحث چابکی، تعریف جامعی‌که مورد تائید همگان باشد، وجود ندارد. به باور شریفی و ژانگ(۱۹۹۹) چابکی به معنای توانایی هر سازمانی برای حسگری، ادراک و پیش بینی تغییرات موجود در محیط کاری است. چنین سازمانی باید بتواند تغییرات محیطی را تشخیص داده، به آنها به عنوان عوامل رشد و شکوفایی بنگرد. آنها در جایی دیگر چابکی را توانایی فائق آمدن بر چالشهای غیرمنتظره برای رویارویی با تهدیدهای بی‌سابقة محیط کاری و کسب مزیت و سود از تغییرات به عنوان فرصتهای رشد و پیشرفت تعریف می‌کنند. برایان ماسکل(۲۰۰۱) چابکی را توانایی رونق و شکوفایی در محیط دارای تغییر مداوم و غیرقابل پیش بینی تعریف می‌کند. از این بابت، سازمانها نباید از تغییرات محیط کاری خود هراس داشته، از آنها دوری کنند؛ بلکه باید تغییر را فرصتی برای کسب مزیت رقابتی در محیط بازار تصور کنند. ورنادات(۱۹۹۹) معتقد است: چابکی را می‌توان به صورت همراستایی نزدیک سازمان با نیازهای متغیرکاری در جهت کسب مزیت رقابتی تعریف کرد. در چنین سازمانی، ‌هدفهای کارکنان با هدفهای سازمان در یک راستا قرار داشته و این دو توأم با یکدیگر درصدد هستند تا به نیازهای متغیر مشتریان پاسخ مناسبی بدهند.

بر حسب نتایج و پیامدها، چابکی به معنای تغییرات پویا، موقعیت‌گرا و جسورانه (متهورانه) است که متضمن موفقیت در زمینه سهم بازار، و دستیابی به مشتریان انبوه می باشد. به عبارت دیگر، در اینجا منظور از چابکی، توانایی یک واحد کسب وکار برای رشد و بقاء در یک محیط رقابتی است که تغییرات آن مستمر و غیر قابل پیش بینی بوده، نیازمند واکنش سریع به بازارهای متغیر است.

بدون تردید، این امر از راه ارزش‌آفرینی در محصولات و خدماتِ مورد نیاز مشتریان صورت می‌گیرد (گولدمن و همکاران، ۱۹۹۵). بنابراین چابکی ممکن است به صورت توانایی یک سازمان برای واکنش سریع به نیازمندیهای بازار و نیازهای مشتریان تعریف شود.

به اعتقاد کید (۱۹۹۴) به منظور عملیاتی ساختن پارادایم چابکی، می‌توان آن را تلفیقی از مؤسسات بی‌شمار دانست که هر یک، چندین مهارت یا شایستگی‌کلیدی را برای فعالیتهای مشترک دارند و می توانند سازمان را به کمک یکدیگر برای واکنش سریع به نیازمندی‌های متغیر مشتریان، آماده سازند. کاملاً مشهود است که منظور اصلی کاید در اینجا، همان سازمان مجازی است.کاید یکی از جامع‌ترین تعریفهای چابکی‌سازمانی را این‌گونه ذکر می‌کند:

«سازمان چابک یک کسب وکار باسرعت، سازگار و آگاهانه است که قابلیت سازگاری سریع در واکنش به تحولات و وقایع غیرمنتظره پیش‌بینی نشده، فرصتهای بازار و نیازمندیهای مشتری را دارد. در چنین کسب وکاری فرایندها و ساختارهایی یافت می‌شود که سرعت، انطباق و استحکام را تسهیل کرده دارای سازمان هماهنگ و منظمی است که توانایی نیل به عملکرد رقابتی در محیط تجاری کاملاً پویا و غیرقابل پیش‌بینی را دارد و البته این محیط با کارکردهای کنونی سازمان بی‌تناسب نیست(کید، ۲۰۰۰)».

این تعریفها از چابکی، سازمان را پویا، موقعیت‌گرا، تغییرپذیر، و رشد محور تجسم می‌کنند. علت تمایل به پویایی در این است که شرایطی که امروزه از اثر آنها، یک سازمان به چابکی می‌رسد، ممکن است فردا مؤثر و اثربخش نباشد. علت موقعیت‌گرایی نیز آن است که محیط بازار بر سطح چابکی مورد نیاز تأثیر می‌گذارد. دلیل تغییرپذیری نیز این است که چابکی در گرو حرکت سازمان به سمت سازگاری و تطابق است. آخرین مورد، چابکی به صورت رشد محور است که از راه توانایی سازمان برای ادراک و تصدیق مجدد چشم‌انداز، بازسازی استراتژی‌ها،‌ و نوآوری در فنون و تکنیکها مصداق می‌یابد.

چابکی به توانایی تولید و فروش موفقیت آمیز دامنة گسترده‌ای از محصولات کم‌هزینه، باکیفیت، زمانهای تاخیرکوتاه و تنوع اندازه محموله‌ها اشاره می‌کند که برای مشتریان متعدد و مشخصی از راه تولید مبتنی بر خواسته انبوه مشتری ایجاد ارزش می‌کند. در واقع، چابکی یک توانایی اساسی است که ایجاب می‌کند سازمان بتواند تغییرات موجود در محیط تجاری را احساس، دریافت، ملاحظه، تجزیه و تحلیل و پیش بینی کند و بنا به این تعریف، تولیدکننده چابک، دارای سازمانی است که دیدگاه وسیعی در مورد نظم نوی دنیای کسب و کار داشته، با تواناییها و توانمندیهای معدود خود به رویارویی با آشفتگیها و نابسامانیهای نامحدود می‌پردازد و جنبه های مزیتی جریانهای تغییر را تسخیر می‌کند. مزایای حاصل از بهبود و افزایش سطح چابکی سازمانی را می توان در موارد زیر خلاصه کرد:

۱- پیشبرد سریعتر سازمان به سمت هدفهای از پیش تعیین شده؛

۲- خدمت رسانی بهتر،کاهش قیمتها، و ثبات سازمان؛

۳- کسب ارزش در قبال سرمایه گذاری در زمینه فناوری اطلاعات ؛

۴- کاهش حجم بودجه اختصاصی در زمینه فناوری اطلاعات؛

۵- برقراری هماهنگی لازم بین سرویس دهندگان فناوری اطلاعات ؛

۶- توانایی سازمان در تغییر فرایندها و بهبود عملیات کاری؛

۷- پاسخگویی سریعتر سازمان به نیازهای مشتری؛

۸- افزایش رضایت خاطر کارکنان؛

۹- پاسخگویی مناسب به تغییرات؛

۱۰- توسعه چشمگیر مهارتهای کارکنان؛

۱۱- افزایش ارزشهای کاری و عملیاتی؛

۱۲- توجه و تأکید بر کنترل سازمان؛

۱۳- پیشرفت ساختار فرایندهای سازمانی؛

۱۴- بهبود کنترل هزینه، و افزایش کارایی سازمان به دلیل کنترل و کاهش هزینه‌ها.

۳- سیر ظهور و پیدایی مفهوم چابکی

از اواخر دهه ۱۹۸۰ تا اواسط دهه ۱۹۹۰ در پی تحولات گسترده اقتصادی و سیاسی در سرتاسر جهان، تلاشها و اقدامات زیادی برای شناخت ریشه ها و عوامل موثر بر نظام های جدید در کسب و کار جهانی به مرحله عمل در آمده‌است. ایالات متحده امریکا برای نخستین بار، وقتی که رکود چشمگیری را در سهم کسب وکار جهانی به ویژه در عرصه تولید (که با رقابتهای جدیدی از سوی آسیا و اروپا روبه‌رو شده بود) به چشم دید، سکان رهبری این نهضت را در دست گرفت. در سال ۱۹۹۱ گروهی از متخصصان صنعتی مشاهده کردند که نرخ افزایش تغییرات در محیط تجاری از توانایی‌های سازمان‌های تولیدی سنتی در جهت تطبیق و سازگاری با آن، سریعتر و شتابان تر است. این سازمانها در استفاده از مزایای فرصتهایی که برای آنها ارائه می‌شد ناتوان بودند و این ناتوانی در تطبیق با شرایط تغییر ممکن بود در بلندمدت باعث ورشکستگی و ناکامی‌شان شود (هرمزی، ۲۰۰۱). بنابراین برای نخستین بار، پارادایمی جدید در گزارشی که عنوانش استراتژی بنگاه‌های تولیدی در قرن بیست و یکم: دیدگاه متخصصان صنعتی بود به وسیله مؤسسه یا کوکا (Iacocca) منتشر و به همگان معرفی شد (نایجل و داو، ۱۹۹۱). بلافاصله، عبارت تولید چابک به طور مشترک با انتشار این گزارش مورد استفاده عموم قرار گرفت (گوناسکاران و همکاران، ۲۰۰۱).

به عنوان تکمله مطلب بالا باید گفت که در سال ۱۹۹۱، دانشگاه لی‌های با حمایت مالی نیروی دریایی ایالات متحده آمریکا به همراه مؤسسه یاکوکا، مطالعاتی بر روی ۱۳ سازمان تولید کننده بزرگی مانند: جنرال موتور، جنرال الکتریک، آی. بی. ام، تگزاس اینستریومنت و … انجام دادند.

هدف از این مطالعه، پاسخ به این پرسش بود که سازمانهای موفق در سالهای قرن بیست و یکم، چه ویژگیهایی خواهند داشت. پس از آن، بیش از یک‌صد سازمان دیگر نیز مورد مطالعه قرار گرفتند و در سال ۱۹۹۱ این تحقیقات با عنوان مطالعه مؤسسات تولیدی در قرن ۲۱ نامگذاری شده، بعدها در سال ۱۹۹۵، حاصل این تحقیقات در کتاب استیون گولدمن، نایجل و پریس با عنوان: رقبای چابک و سازمان‌های مجازی انتشار یافت. از جمله نتایج پژوهشهای یاد شده می توان به این موارد اشاره داشت:

محیطهای رقابتی جدید، تحولات بسیاری را در میان سیستم های تولیدی و سازمانها به وجود آورده است.

سازمانهایی که دارای مزیتهای رقابتی در این محیط جدید باشند و به‌سرعت بتوانند محصولات را مطابق نیاز مشتریان تولید کنند، چابک و پیشرو هستند.

لازمه کسب چابکی، وجود سیستم تولید انعطاف پذیر، دارا بودن نیروی کار دانش پذیر، و ساختار مدیریتی مشوق نوآوریهای تیمی (چه در داخل و چه در بین سازمان ها) است.

اگر سازمانهای آمریکایی نتوانند به سمت تولید چابک حرکت کنند، استاندارد زندگی در این کشور با خطر جدی مواجه خواهد شد.

۴- قابلیت‌های کلیدی چابکی در سازمان

مؤسسه‌ها و سازمان‌های چابک نگران و دلواپس تغییر، عدم اطمینان و عدم پیش‌بینی در محیط کسب وکار خود هستند. بنابراین، این مؤسسه‌ها برای رسیدگی به تغییر، عدم اطمینان و عدم قابلیت پیش‌بینی در محیط کاری خود، به شماری از قابلیتهای متمایز نیازمندند (شهائی و رجب زاده، ۱۳۸۴). این قابلیتها چهار عنصر اصلی را شامل می‌شوند که به عنوان مبنای حفظ و توسعه چابکی به شمار می‌روند:

۱- پاسخگویی که به توانایی تشخیص تغییرات و واکنش سریع و بهره‌جویی از آنها اشاره دارد.

۲- شایستگی که بر توانایی کسب هدفها و مقاصد سازمان دلالت می کند.

۳- انعطاف‌پذیری و قابلیت سازگاری که عبارتست از: توانایی برای جریان دادن به فرایندهای مختلف و کسب هدفهای مختلف، با استفاده از تسهیلات یکسان.

۴- سرعت که عبارت است از توانایی انجام فعالیت‌ها در کم‌ترین زمان ممکن.

۴-۱- بهبود قابلیتهای چابکی در سازمان

در آینده و در زمان رقابت در محیط بازار رقابتی و پویا، شرکتها و سازمانها باید به فکر توسعه قابلیتهای چابک و استفاده از چابکی به عنوان مزیت رقابتی باشند. یکی از مشکلات تمرکز بر بهبود چابکی، پویایی و نیز اقتضائی بودن قابلیتی است که از پیش توسط سازمان تعریف شده است. چابکی در اینجا به عنوان یک راه بی‌پایان از بهبود مستمر قلمداد می شود و از آنجا که هیچ طرحی برای اندازه‌گیری چابکی در ادبیات این تئوری ذکر نشده است، تعیین سطح خاصی از چابکی مورد نیاز دشوار و مشکل است. در این راستا، فوکورکا و فلیدنر(۱۹۹۸) براساس نظرات ناکان (۱۹۸۶) و نیز نظرات فردوس و دی‌مِیِر (۱۹۹۰) مدلی را برای بهبود قابلیتهای چابکی تهیه و طراحی کرده‌اند. این مدل حاکی از آن است شرکت‌هایی که بدون در نظرگرفتن سایر قابلیتهای عملکردی، بر بهبود چابکی تأکید می کنند، احتمالاً با شکست و ناکامی روبه‌رو خواهند شد. پیش از شروع به ایجاد و کاربرد چابکی، لازم است مبنای شایستگی در سایر ویژگیهای رقابتی مشخص شود. این مدل تل‌ماسه‌ای شکل که به نوعی مدل بسط یافته فردوس و دی میر است، به شرکتها و سازمانها پیشنهاد می‌کند که در آینده برای رقابت و پایداری، بر بعد چابکی حساب ویژه‌ای باز کنند (فوکورکا و فلیدنر، ۱۹۹۸). همان‌گونه که در نمودار ۱ مشخص است، بهبود کیفیت پیش‌شرط ضروری برای بهبود و توسعه سایر قابلیت‌های رقابتی است. پس از دستیابی به سطح قابل قبولی از کیفیت، شرکتها و سازمانها باید کماکان به فکر توسع? تلاشهای کیفیت باشند و در عین حال، برنامه‌ها و راهکارهایی را برای بهبود قابلیت اطمینان خود تهیه و تنظیم کنند.

هنگامی که سطح قابل قبولی از قابلیت اطمینان به دست آمد، در عین تداوم دو فعالیت پیش، شرکتها یا سازمانها بایستی به انعطاف پذیری، پاسخگویی و قابلیت سازگاری روی بیاورند و مبتنی بر بهبود موفق در عرصه قابلیتهای انعطاف‌پذیری، شرکتها و سازمانها می توانند به سمت چابکی و چالاکی گام بردارند. به علاوه، تلاش برای بهبود چابکی نیز باید تحت حمایت و پشتوانه تلاشهای بهبود کیفیت، قابلیت اطمینان و انعطاف پذیری بیشتر نیز باشد.

۵- مضامین کلیدی در مفهوم چابکی

برای چابکی در سازمان، چهار مفهوم کلی تعریف می شود: مدیریت شایستگی‌های کلیدی، سازمان مجازی، قابلیت نوسازی سازمان، و سازمان دانش محور.

۵-۱- مدیریت شایستگی‌‌های کلیدی: نخستین ‌مفهوم نهفته در پارادایم چابکی، شایستگی‌های کلیدی است. مثلاً، شایستگی‌های‌کلیدی ‌نیروی ‌‌انسانی، عبارتست از: مهارت‌ها، معلومات، رفتارها و تجربه‌ها. با سرمایه‌گذاری‌در تعلیم و تربیت نیروی انسانی می‌توان شایستگی‌های کلیدی کارکنان و در نتیجه قابلیتهای سازمان را افزایش و توسعه داد، زیرا نیروی انسانی از منابع مهم سازمان محسوب می‌شود و اهمیت آن در تئوریهای پیشرفته مدیریت روز به روز بیشتر و حیاتی‌تر می‌شود. شایسته محوری به دلیل اهمیت استراتژیک و منافع بلندمدت آن، باید منجر به ایجاد این شرایط سه‌گانه شود:

۱) قابلیت پذیرش ریسک زیاد؛

۲) رسیدن به بینش وسیعی درباره بازارها؛

۳) غنی‌سازی ارزش‌های مشتری در محصولات نهایی، به طوریکه اقتباس و کپی‌برداری از محصولات برای رقبا مشکل و دشوار باشد.

البته، ایجاد شایسته ‌محوری، کار چندان ساده‌ای نیست. مدیریت باید از مسئولیتی منحصربه‌فرد در قبال مهارتهای اصلی و نیز کسب دانش و معلومات در سازمان برخوردار باشد. لازم است این کار باید با لیست‌کردن قابلیت‌های اساسی سازمان آغاز شده، تا حلقه‌های مفقوده مشخص شود. حلقه‌های مفقوده به وسیله همکاری و اتحاد با سایر سازمان‌ها احیاء می‌شود. همکاری در جایی که سازمان همسطح و همتراز رقبای خود می‌باشد، خیلی مهم و ارزنده است. این مسئله اشاره به این امر دارد که در حالت ایده‌آل، چابکی، رقابت و همکاری یک سازگاری دو طرفه و متقابل است. همکاری بین سازمان‌ها امکان پاسخگویی سریع به تقاضاهای متنوع را فراهم می‌سازد.

۵-۲- سازمان مجازی: مصداق و نمونه بارز یک سازمان چابک، استفاده از ساختار مجازی است.

سازمان مجازی در فرهنگ مدیریت واژه‌ای نو است که شکل و گونه جدیدی از سازمان را معرفی می‌کند. تغییرات گسترده و پیشرفتهای به دست آمده در عرصه فناوری اطلاعات در چند دهه گذشته، ضرورت تجدید نظر در مسائل مختلف از جمله ساختار سازمانی را اجتناب ناپذیر کرده است. به کارگیری فناوریهای اطلاعاتی، نظیر: اینترنت، پست الکترونیکی و نیز فراگیر شدن استفاده از کامپیوتر باعث شده تا شکلهای سازمانی جدیدی پا به عرصه وجود بگذارند که ماهیتی کاملاً متفاوت با سازمانهای سنتی، بزرگ و دیوانسالار دارند. ساختاراین سازمانها به صورت واحدهای کوچک، خودکفا و منعطف، همراه با سیستم‌های ارتباطی پیشرفته است. از ویژگیهای سازمان مجازی می‌توان به رقابت جهانی، ایجاد انگیزه در نیروی انسانی، استفاده بیشتر از تکنولوژی ارتباطات، تغییر ساختار سازمانی، کارآفرینی، طراحی مجدد مشاغل، حمایت از حسابرسی اجتماعی و حفاظت از محیط زیست، تاکید بر نرم افزار به جای سخت افزار، و پویایی فرایند خط‌مشی‌گذاری اشاره کرد.

در سازمان مجازی عامل مهمی که مجازی بودن را تعیین می کند، واگذاری فعالیتها به سازمان های دیگر و تأمین کالاها و خدمات با همکاری و مشارکت واحدهای خارج از سازمان است. هر اندازه این واگذاری یا برون‌سپاری گسترده‌تر باشد سازمان بیشتر به سوی مجازی شدن حرکت کرده است. بنا به فرض، سازمانی که تا اندازه‌ای کارها را به واحدهای داخلی تفویض کرده است، سازمان مجازی محدود محسوب می‌شود و سازمانی که اغلب قریب به اتفاق، فعالیتهای خود را به سازمان‌های بیرونی واگذار کرده، سازمان مجازی کامل است. درکل، سازمان‌های پارندی، سازمانهای شبکه ای و سازمانهای بدون مرز و به تازگی سازمانهای سه وجهی شبدری، همه روایتهای متفاوتی از مقوله سازمان مجازی هستند.

۵-۳- قابلیت تجدید ساختار: سازمانهای چابک به آسانی می‌توانند تغییر قابل‌توجهی را در تمرکز، متنوع‌سازی و نوسازی کسب و کار خود برای تسریع در رسیدن به یک هدف مخصوص ایجاد کنند؛ به گونه‌ای که این امر بتواند فرصتهای گرانبهایی را برای سازمان به وجود آورد. این سازمان‌ها قادر به پیشدستی در رقابت هستند وکلید این امر، ایجاد یک برنامه استراتژیک است که نقشه وسیعی از تواناییها، قابلیتها و مهارتهای اصلی سازمان را نمایان می سازد. این نوع از سازمانها دارای موقعیت‌ خوبی بوده، امتیازاتی از قبیل: سرعت، به دست آوردن بازار پیش از رقبا از راه محصولات جدید، و چابکی را از راه فراهم‌آوردن محصولات موردنیاز مشتریان پیش از ایجاد و مطرح شدن نیاز آنان‌ دارند. برای ‌این‌ منظور، مدیریت ‌باید در تکنولوژیهایی سرمایه‌گذاری‌کندکه‌ در سطح‌کارخانه انعطاف‌پذیری عملیاتی ایجاد می‌کنند.

۵-۴- سازمان دانش‌محور: صاحب‌نظران تعریفهای زیادی را از دانش در سطح سازمان ارائه کرده‌اند که شامل تجربه‌های افراد سازمان، گزارشها، بانک‌های اطلاعاتی و پرونده‌ها است. سازمان‌هایی که قصد چابک شدن را دارند باید نیروهای تربیت شده و دارای انگیزه خوب را با یک مجموعه درست از مهارت‌ها، تجربه و دانش ارتقاء دهند؛ به گونه‌ای که این امر جزء ضروری و جدانشدنی از استراتژی شرکت قلمداد شود. اطلاعات و دانش در چنین سازمانی در اختیار نیروی کار بوده و بطور خلاصه می‌توان گفت که تفکر دانش به منزل? قدرت است بر چنین سازمان‌هایی حکمفرماست.

نتیجه گیری

امروزه، محیط سازمانها آبستن تغییرات، فرصتها و چالشهای زیادی است که توانایی و قابلیت رویارویی با آنان را می توان از سازمانها انتظار داشت. از یک طرف، داشتن نگاه استراتژیک به تغییرات و فرصتهای حاصل از تغییرات، و از طرف دیگر، بهبود تواناییها و زیرساختهای سازمان می تواند سازوکار مناسبی برای موفقیت بلندمدت و پایدار سازمان باشد. با این نگاه، در این مقاله از تعریفها، ویژگیها و مضامین کلیدی پارادایم نوظهور چابکی سخن به میان آمد تا دستمایه‌ای برای آغاز تحقیقات بنیادین و اساسی در عرصه سازمانها (نه فقط عرصه تولید که خاستگاه تولید چابک است) باشد.

منابع

۱- شهائی، بهنام؛ سبحانی نژاد، مهدی: سازمان یادگیرنده (مبانی نظری، الگوی تحقق و سنجش)؛ چاپ اول، انتشارات یسطرون. (۱۳۸۵)

۲- شهائی، بهنام؛ رجب زاده، علی: بررسی ابعاد ارزیابی چابکی سازمانی در سازمانهای دولتی با رویکرد فناوری اطلاعات، دومین کنفرانس بین‌المللی مدیریت فناوری اطلاعات و ارتباطات، اسفندماه، ایران (۱۳۸۴).

۳- شهائی، بهنام(۱۳۸۵): بعد انسانی چابکی سازمان، مجله تدبیر، شماره ۱۷۵، آذر ماه، سازمان مدیریت صنعتی.

۴- Dove, R (2001): Responsibility: the language, structure, and culture of the agile enterprise. New York: Wiley.

5- Ferdows, K; De Meyer, A (1990): Lasting improvements in manufacturing performance: in search of a new theory, Journal of Operations Management, Vol. 9 No. 2, pp. 168-83.

6- Goldman, S; Nagel, R; Preiss, K (1995): Agile competitors and virtual organizations, Kenneth: van No strand Reinhold.

7- Hormozi, A.M (2001): Agile Manufacturing: the next Logical Step, Benchmarking an International Journal, 8 (2), 2001, 132-143.

8- Kidd, p (2000): Two definitions of agility, available at website address: www.CheshiireHenbury.com .

Li Jin-Hai and et.al (2003): the evolution of agile manufacturing, business process management journal, vol.9, no.2, pp 170-189.

9- Maskell, B (2001): The age of agile manufacturing, Supply Chain Management: An International Journal; Vol.6, No 1, pp. 5-11.

10- Sharifi, H and Zhang, Z (2001): Agile manufacturing in practice: Application of a methodology, International Journal of Operations & Production Management, Vol. 21, No.5/6, pp.772-794.

11- St. John CH, Cannon, A; Pouder, R (2001): Change drivers in the new millennium: an agenda for operations strategy research, J Oper Manage 2001; 19:143–۶۰٫

۱۲- Vernadat, F (1999): Research agenda for agile manufacturing, LGIPM, ENIM/University International Journal of Agile Management Systems, 1/1, 37-40.

13- Vokurka, R; Fliedner, G (1998): The journey toward agility, Industrial Management & Data Systems 98/4, pp.165–۱۷۱٫

بقیه منابع در دفتر مجله محفوظ است.

بهنام شهائی: کارشناس ارشد مدیریت دولتی از دانشگاه پیام نور و پژوهشگر مرکز مطالعات مدیریت و بهره‌وری ایران

منبع : ماهنامه تدبیر

مديريت و ارتباطات سازماني

admin — Fri, 20 Apr 2012 22:56:23 +0430

مقدمه

در بيست و پنج سال گذشته، تمرکز اصلي تفکرات استراتژيک بر روي استراتژي هاي رقابتي بوده و موضوع رقابت در مرکز توجه الگوهاي تدوين استراتژي ريشه دوانده است. با چنين نگرشي، شگفت آور نيست که سازمان ها به شکل ماهرانه اي نحوه رقابت با يکديگر را آموخته و از طريق تجزيه و تحليل اصول اساسي ساختار اقتصادي که در حال حاضر درجريان است، يک جايگاه استراتژيک همانند تمايز، کاهش هزينه يا تمرکز را براي خود اتخاذ کنند. از اين رو امروزه به اندازه يک زرادخانه ابزارها و چارچوبهاي تحليلي همانند مدل رقابتي پورتر بوجود آمده اند که چراغ رقابت را در قلب استراتژي روشن مي کنند. اما واقعاً بايد اينگونه باشد؟

با توجه به فضاي رقابتي موجود و وجود رقيبان قدرتمند يك كارآفرين براي موفقيت در عرصه حضور خود بايد چه تمهيداتي را بايد بيانديشد ؟

شايد استراتژي اقيانوس آبي پاسخ مناسبي براي اين پرسش باشد.

كليات استراتژي اقيانوس آبي

تحقيقات پروفسور چان کيم نشان مي دهد اگرچه رقابت يک مسئله اساسي است، اما تمرکز بيش از حد بر روي استراتژي هاي رقابتي باعث مي شود تا شرکت ها و محققان يک جنبه بسيار مهم از استراتژي را ناديده گيرند. اين جنبه مهم عبارت است از: آفرينش يک بازار جديد (يا يک فضاي جديد در بازار فعلي) که در آن هيچ رقيبي وجود ندارد، و بدين ترتيب رقابت را بي معني کردن. و اين همان اقيانوس آبي است. در اين تحقيقات بازار جهاني به دو اقيانوس تشبيه شده است: اقيانوس هاي آبي و اقيانوس هاي قرمز. اقيانوس هاي قرمز نماد کليه صنايعي اند که امروزه موجود بوده و شرکت ها در آن به رقابت مي پردازند. اقيانوس هاي قرمز در واقع بازارهاي شناخته شده هستند. اقيانوس هاي آبي، کليه صنايعي هستند که درحال حاضر وجود ندارند. اينها فضاهاي شناخته نشده بازار هستند.

تفاوت هاي اقيانوس ها

كارآفريني چيست؟

واژه كارآفريني از كلمه فرانسوي Entreprendre به معناي " متعهد شدن " نشاُت گرفته اسـت. بنابـر تعريف واژنامه دانشگـاهي وبستر : كارآفرين كسي است كه متعهد مي شود مخاطره هـاي يك فعاليت اقتصادي را سازماندهي ، اداره و تقبل كند.

اقتصاد دانان نخستين كساني بودند كه در نظريه هاي اقتصادي خود به تشريح كارآفرين و كارآفريني پرداختند. ژوزف شومپــيتر كارآفرين را نيــروي محركــه اصلي در توسعه اقتصادي مي داند و مي گويد: نقش كارآفرين نوآوري است . از ديدگاه وي ارائه كالايي جديد ، ارائه روشي جديد در فرآيند توليد ، گشايش بازاري تازه ، يافتن منابع جديد و ايجاد هرگونه تشكيلات جديد در صنعت و... از فعاليت هاي كارآفرينان است. كـرزنر نيز كـه از استــادان اقتصاد دانشگاه نيويورك مي باشد كارآفريني را اين گونه تشريح مي كند : كارآفريني يعني ايجاد سازگاري و هماهنگي متقابل بيشتر در عمليات بازارها.

ويژگيهاي شخصيتي كارآفرينان

ديويد مك كللند از استادان روانشناسي دانشگاه هاروارد آمريكا كه اولين بار "نظريه روانشناسي توسعه اقتصادي" را مطرح نمود ، معتقد است كه عامل عقب ماندگي اقتصادي در كشور هاي در حال توسعه مربوط به عدم درك خلاقيت فردي است بنابر عقيده ايشان با يك برنامه صحيح تعليم و تربيت مي توان روحيه كاري لازم را در جوامع تقويت نمود ، به گونه اي كه شرايط لازم براي صنعتي شدن جوامع فراهم آيد.

كارلند و همكارانش اهم ويژگيهايي را كه در مورد كارآفرينان مورد بررسي واقع و تاُييد شده بودند ، جمع آوري نمودند كه اهم آنها عبارتند از:

- نياز به توفيق

- تمايل به مخاطره پذيري

- نياز به استقلال

- كارآفرينان داراي مركز كنترل دروني هستند.

- خلاقيت

يك كارآفرين در كجا بايد به دنبال آب هاي آبي باشد

مسير ها و راه هاي مختلفي براي جستجو يك ايده ناب براي خلق يك بازار ناب وجود دارد كه به صورت خلاصه مي توان به اين موارد اشاره نمود

جستجو و بررسي در صنايع جايگزين

جستجو و بررسي گروه هاي استراتژيك در صنايع

جستجو و بررسي در ميان زنجيره مشتريان

جستجو و بررسي در ميان محصولات و خدمات مكمل

جستجو و بررسي در ميان خصيصه هاي كاركردي يا احساسي خريداران

جستجو و بررسي در سراسر زمان

ابزارهاي موجود در استراتژي اقيانوس آبي

استراتژي اقيانوس آبي ابزار هاي زيادي را براي يافتن سنجيدن و بكار بردن ايده هاي مورد نياز كارآفرينان خلق و ابداع نموده كه مي توان به موارد زير اشاره نمود

تحليل صحنه رقابت

ترسيم نقشه رقبا (پيشرو،‌مهاجر و مقيم)

چارچوب مسيرهاي متفاوت نوآوري در ارزش

رويکرد چهار اقدامي

تحليل صحنه رقابت

تحليل صحنه رقابت: ترسيم وضعيت هر شركت بر اساس عوامل كليدي موفقيت در صنعت و عوامل کليدي ارزش آفريني براي صنعت. تدوين نقشه وضعيت فعلي استراتژي سازمان، براي تعيين عواملي که صنعت در حال حاضر از نقطه نظر محصولات، خدمات و تحويل بر روي آن رقابت و سرمايه گذاري مي کند، و همچنين تعيين جايگاه فعلي سازمان در ميان رقبا.

ترسيم نقشه رقبا (پيشرو،‌مهاجر و مقيم):

ترسيم نقشه يا جايگاه رقبا روش ديگري است كه مي‌تواند به نوآوري ارزش كمك كند. در محور عمودي، شركتهاي رقيب از لحاظ ماهيت عملكرد و رفتار در سه دسته طبقه‎بندي مي شود:

پيشگامان : آنهايي كه نوآوري ارزشي دارند يا ارزشهاي نوآورانه خلق مي‎كنند.

پيروان: آنهايي كه در ارزشهاي فعلي اصلاحاتي انجام مي‎دهند يا به بهبود ارزشهايي كه قبلاً محقق شده مي‎پردازند.

مقيم‎ها يا ماندگارها: آنهايي كه راه تقليد را پيش مي‎گيرند و بدون نوآوري يا بهبود به شبيه‎سازي مي‎پردازند.

چارچوب مسيرهاي متفاوت نوآوري در ارزش:

تجزيه و تحليل استراتژيک بر اساس شش مسير خلق اقيانوس هاي آبي: بررسي صنايع جايگزين، بررسي گروه هاي استراتژيک داخل صنعت، بررسي زنجيره مشتريان، بررسي محصولات و خدمات مکمل، بررسي خصيصه هاي کارکردي يا احساسي و بررسي روند زماني.

رويکرد چهار اقدامي:

در رويکرد اقيانوس اّبي چهار دسته اقدامات را براي نوآوري ارزش آفريني در صنعت معرفي مي شود:

1ـ ايجاد كردن (Create): عوامل يا خدمات جديدي كه تاكنون در اين صنعت ارايه نشده است.

2ـ حذف كردن(Eliminate): عواملي كه حذف آنها موجبات درخشش صنعت مي‌شود.

3ـ ابداع كردن(Raise): عواملي كه مي‌توانند فراتر از استانداردهاي متداول در صنعت ظاهر شوند.

4ـ كاهش دادن(Reduce): تعديل عواملي (بيشتر از حد استاندارد متداول صنعت) كه موجبات خشنودي مشتريان را فراهم مي‌سازد.

الزامات رويکرد اقيانوس آبي :

بديهي است تمامي ايده‎ها نوآوري در ارزش تلقي نمي‌شوند. يك كالا ياخدمات نوآور بايد از ويژگيهاي زير برخوردار باشد:

1ـ كاربرد: آيا دليلي وجود دارد كه مشتريان ، كالا يا خدمات جديد را بخرند؟ يعني كالاي جديد نيازي از مصرف‎كننده را برآورده مي‌سازد.

2ـ قيمت: آيا انبوه مشتريان توانايي خريد محصول يا خدمات جديد را دارند؟

3ـ هزينه: آيا ساختار هزينه كالا يا خدمات به نحوي است كه بتوان آن را با سودآوري به بازار ارائه كرد؟

4ـ قابليت: آيا شركت قادر است شكاف قابليتي خود را در اسرع وقت برطرف نمايد؟

5ـ تطبيق: آيا امكان انتقال ايده يا تقليد از آن وجود دارد؟ و آيا تدابيري براي عدم امكان انتقال يا تقليد صورت گرفته است؟

آيا تا كنون ايده خود را ايده هاي بسياري وارد مخيله يك انسان خلاق مي شود ولي كدام ايده جواب مثبت را از سرمايه گزاري ريالي و زماني خواهد برد؟ فرآيند زير از نظر استراتژي اقيانوس آبي پاسخگو خواهد بود به آزمون گذاشته ايد:

نمونه موفق

شرکت هواپيمايي ساوت وست

موفقيت ساوت در کتاب استراتژي اقيانوس آبي و ديگر کتاب هاي بارها و بارها تحليل شده است.

اين شرکت از نظر حمل مسافر سومين شرکت هواپيمايي دنيا است.

در سال 2004 هواپيماهاي اين شرکت به طور ميانگين 7 پرواز روزانه داشتند و 11 ساعت در روز پرواز کردند

از بدو تأسيس و فعاليت شرکت تاکنون حتي يک پرواز منجر به فوت مسافر در سابقه خود نداد.

در سال 1992 شركت‎هاي هواپيمايي جمعاً 2 ميليارد دلار ضرر داده و با احتساب زيان سال 1992، عملكرد زيان بار آنها جمعاً به 8 ميليارد دلار رسيد. سه شركت معروف هواپيمايي مشمول قانون ورشكستگي قرار گرفته و ديگران نيز در صف الحاق به آنها شدند.

از ۳۴ شركت تازه واردى كه پس از ۱۹۷۸ از راه رسيدند، ۳۲ شركت خيلى زود ورشكسته شدند.

اما يك شركت به نام ساوس‎وست سودآور و در حال رشد بود...

نتيجه گيري

گزاره اصلي اين است: لازم نيست در فضاي رقابتي خون آلود وارد شويم و تلاش كنيم تا رقباي خود را در اقيانوس قرمزضعيف سازيم و خودمان هم ضعيف شويم. ياد بگيريم با ايجاد بازارهاي جديد و خلق اقيانوس هاي جديد آبي و پرهيز از رقابت به رشد سريع استراتژيک برسيم. رقابت در صنايع پر ازدحام، مسير مطمئني براي دستيابي به عملکرد مطلوب نيست. فرصت واقعي، آفرينش اقيانوس هاي آبي در فضاهاي ناشناخته و بي رقيب بازار است.

منابع و ماخذ :

business-iran.persianblog.ir/post/34

www.fara.ir/index.ph

www.npsn.ir

sepasmoqadam.com

www.isi.org.ir/Magezin/183/62.asp

www.sciencearchive.ir/view.aspx?tid=13&cid=122&sid=457

ارسال شده توسط خبرنگار MMIC : امیر نویدی

مديريت و ارتباطات سازماني

admin — Fri, 20 Apr 2012 22:50:55 +0430

چكيده

وجود سازمان وابسته به ارتباطات است و هر مديري معمولا بيشتر وقت خود را صرف برقرار كردن ارتباط مي‌كند. براي ايجاد هماهنگي بين عناصر مادي و انساني سازمان به صورت يك شبكه كارامد و موثر، برقراري ارتباطات مطلوب ضروري است، زيرا وقتي ارتباطات برقرار نشود، فعاليت سازمان متوقف مي‌شود و در واقع مي‌توان گفت كه مديريت كارساز به برقراري ارتباطات موثر بستگي دارد .

اكثر ( اگر نگوييم همه) مواردي كه مديران و سازمان ها براي حفظ يكپارچگي سازمان، مديريت، ايجاد خلاقيت، برآورده كردن انتظارات و انجام تعهدات نياز دارند وابسته به ايجاد يك ارتباط موثر و مناسب در سازمان است.

واژه هاي كليدي: ارتباط، سازمان، مديريت

مقدمه

جهان کنونی جهانی است پر از تغييرات شتابان. دگرگونيهای بسياری در ارکان جامعه صورت گرفته و پيشرفتهای سريع علوم و تکنولوژی انسان را با وضعيتی روبرو ساخته که کمتر شباهتی با گذشته دارد. يکی از علومی که تحولات بسياری داشته علم مديريت است که پا به عرصه نوينی از حيات خود گذاشته و در پاسخ به چالشهای محيطی به جستجوی روشهای تازه پرداخته است. يکی از تحولات اساسی که در مديريت ايجاد شده است تحول در نحوه نگرش به سازمان است. تا چند دهه گذشته سازمانها به عنوان ابزارهايي برای ايجاد هماهنگی بين افراد و کنترل افراد در راستای دستيابی به اهداف بودند ولی امروزه سازمانها با نگرش وسيع‌تر درنظرگرفته مي‌شوند و به مفاهيمي چون فرهنگ و ارتباطات سازمانی توجه ويژه ای مي‌شود. تقريبا در دو دهه گذشته بسياری از دانشمندان و محققان مديريت به بررسی نقش فرهنگ و ارتباطات در عملکرد سازمانها پرداخته و تحقيقات و مطالعات فراوانی نيز در اين زمينه انجام گرفته است. ارتباطات سازمانی يک موضوع پيچيده و نقش آن در عملکرد سازمان بسيار حائز اهميت است. توجه به فرهنگ و ارتباطات سازمانی منحصر به مراکز علمی نيست، بلکه سازمانهای تجاری و توليدی نيز از آن بعنوان کليد موفقيت ياد نموده‌ان .

ارتباط برای هماهنگی فعاليتهای گروهی، اجرای وظايف رهبری و انجام وظايف مديريتی لازم است، بنابراين مديرانی که مديريت خود را با توجه به مفاهيم ارتباطات سازمانی اعمال نمايند به وضوح از موفقيت بيشتری برخوردار خواهند گرديد. در مديريت اموری چون ارتباطات انسانی، عوامل موثر بر ارتباطات، گروههای رسمی و غيررسمی، روشهاي بهبود ارتباطات و رفع موانع ارتباطی در سازمان حائز اهميت است.

سازمان

برای بررسی دقيق‌تر مفهوم ارتباطات سازمانی ابتدا به توضيح مفاهيم سازمان و ارتباطات می‌پردازيم. سازمان به مجموعه‌ای اجتماعی، هدفدار و وظيفه مدار اطلاق می شود. مجموعه ای که هر کدام از اعضای آن دارای هدف های فردی هستند و کل مجموعه به عنوان يک نظام دارای اهداف سازمانی می‌باشد. اين مجموعه برای انجام فعاليتهايش به نوعی هماهنگی در چارچوب يک ساختار سازمانی نيازمند است. هيچ سازمانی نمی‌تواند در خلاء به وجود آيد يا در آن به ادامه فعاليت بپردازد، بلکه همه سازمانها توسط محيطهای اجتماعی پيرامون که هم بر آنها اثر می‌گذارند و هم از آنها تاثير می‌پذيرند احاطه شده اند.

برای هريک از افراد در يک سازمان دو مفهوم مهم وجود دارد؛ يکی مفهوم سازمان که حياتی ترين امر در پروسه شغلی هر فرد است و دوم مفهوم ارتباط است که يک المان منحصر به فرد برای فهم نحوه عمل سازمان و دانستن وظيفه فرد برای ارتقاء و پيشرفت سازمان است. درحقيقت برای يک فارغ التحصيل دانشگاه هيچ فعاليت تخصصی نيست که نياز به عضويت در يک سازمان را نداشته باشد.

ارتباط

برای اينکه يک انديشه به واقعيت بپيوندد بايد برنامه ای وجود داشته باشد و هنگامی که يک برنامه توسعه می‌يابد بايد با افرادی که درگير اجرای آن هستند ارتباط برقرار شود. در اين زمينه ارتباطات وسيله به دست آوردن حاصل کار از ديگران به شمار مي‌رود و به عنوان فرآيند انتقال و دريافت اطلاعات تعريف مي‌‌شود. ارتباطات نقطه آغاز کليه وظايف مديريتی است. بدون ارتباطات، برنامه ريزی، سازماندهی و کنترل مقدور نيست زيرا درک اطلاعات وانتقال آنها ممکن نيست.

ارتباطات عبارت است از فرايند ارسال اطلاعات از طريق يک شخص به شخص ديگر و درک آن توسط شخص گيرنده يعنی انتقال و سهيم شدن در انديشه ها و عقايد و واقعيتها به گونه ای که گيرنده، آنها را دريافت و درک کند. به عبارت ديگر ارتباطات فرايندی است که به وسيله آن افراد در صدد بر‌می‌آيند تا در سايه مبادله پيامهای نمادين به مفاهيم مشترک دست يابند.

همچنين می‌توان اين تقسيم بندی را برای مفهوم ارتباطات ارائه داد:

1- ارتباطات عبارت است از فرايند انتقال اطلاعات از يک شخص به شخص ديگر.

2- ارتباطات عبارت است از فرآيند انتقال اطلاعات ، معانی و مفاهيم در بين افراد در سازمان با واسطه يا بدون واسطه .

3- ارتباطات عبارت است از توزيع اطلاعات به منظور هدايت رفتار سازمانی .

4- ارتباطات عبارت است از تبادل اطلاعات و انتقال معانی ، مفاهيم و احساسها بين افراد در سازمان.

ارکان اصلی فرايند ارتباطات

جان کاتر(John kotter) ارتباطات را به صورت زير تعريف کرده است : يک فرستنده پيام، پيامی را از طريق وسيله يا ابزاری به گيرنده پيام می فرستد که او به آن پاسخ مي‌دهد . در اين شکل ساده می توان الگويي به طريق زير ارائه کرد . فرستنده پيام  پيام  گيرنده پيام. الگوی مزبور نشان می‌دهد که در يک ارتباط سه رکن اصلی وجود دارد. بديهی است که اگر يکی از آنها حذف شود، ارتباط برقرار نمی‌گردد. در يک فرآيند ارتباط هفت بخش وجود دارد :

- فرستنده پيام يا منبع پيام Sender) ) : آغازگر ارتباط است. در يک سازمان، فرستنده پيام کسی است که دارای اطلاعات است و هدف وی اين است که آن را به يک يا چند نفر اطلاع دهد .

- به رمز درآوردن پيام (Encoding) : زمانی انجام می شود که فرستنده پيام، اطلاعات را به صورت يك رشته علامت يا نماد درآورد. به رمز درآوردن پيام از آن جهت لازم است که اطلاعات تنها بايد بين يک نفر و نفر ديگر از طريق علامت و نشانه مبادله شود .

- پيام(Message): اطلاعاتي است كه فرستنده پيام آن را از نظر فيزيكي به صورت رمز درآورده است. پيام ممكن است به هر شكل و صورتي باشد و فرد ديگري آن را دريافت و درك كند.

- كانال يا مجراي ارتباطي(Channel): وسيله‌اي است براي ايجاد ارتباط بين فرستنده و گيرنده پيام ( مثل هوا براي انتقال صوت). غالبا نمي توان كانال ارتباطي را از پيام جدا كرد.

- دريافت كننده يا گيرنده پيام(Receiver): شخصي است كه اندام هاي حسي او احساس مي كنند كه پيام را دريافت كرده اند. امكان دارد گيرنده پيام، يك يا چند نفر باشند.

- از رمز خارج كردن پيام(Decoding): فرايندي است كه به وسيله آن گيرنده پيام، پيام را تفسير مي كند. گيرنده بايد ابتدا پيام را دريافت كند سپس آن را تفسير كند.

- بازخورد نمودن نتيجه(Feedback): مسيري دارد كه در جهت عكس فرايند ارتباط است كه در آن واكنش گيرنده پيام به فرستنده پيام داده مي شود. بازخورد ممكن است مستقيم و يا به صورت غير مستقيم باشد.

- پارازيت: پارازيت را مي توان عاملي تعريف كرد كه پيام را تحريف مي‌كند. وجود پارازيت ممكن است از فرستنده، وسيله ارتباط و يا گيرنده باشد .

ارتباطات سازماني

از تركيب دو واژه ارتباط و سازمان مي‌توان به مفهوم جديدي دست يافت كه ارتباط يا ارتباطات سازماني نام دارد. در ارتباط سازماني كه يكي از انواع ارتباطات انساني است، چهار ويژگي هدفمندي، ساختارمندي، وظيفه‌مداري و محاط بودن در يك سازمان، در مقايسه با انواع ديگر ارتباط بيشتر مورد توجه است. در رويكردهاي گوناگون علم مديريت در مفهوم ارتباطات سازماني با توجه به تعريف هر يك از سازمان، تفاوتهاي محسوسي ديده مي‌شود. براي مثال در مكتب كلاسيك كه سازمان به عنوان ماشين در نظر گرفته مي‌شود، عناصر ارتباط به اين صورت است: ارتباط يك وظيفه است، مسير ارتباطي به صورت عمودي است، كانال ارتباطي همواره به صورت كتبي و سبك ارتباط به صورت رسمي است. در دو رويكرد ديگر يعني روابط انساني و منابع انساني كه به نيازهاي كاركنان و تاثير رضايتمندي بر ميزان بهره‌وري توجه مي‌شود؛ ارتباط علاوه بر وظيفه، وضعيتي اجتماعي و ابتكاري دارد. مسير ارتباط به صورت عمودي، افقي و يا گروهي مي‌باشد. در اين جا كانال ارتباط نيز اغلب حالت رو‌در‌رو و بدون محدوديت را دارد و سبك ارتباط شكل غير رسمي را دارا مي‌باشد. در مقابل اين مكتب مي‌توان به رويكردهاي سيستمي، فرهنگي و انتقادي اشاره كرد.

براي مثال در رويكرد سيستمي، سازمان به عنوان يك موجود زنده ديده مي‌شود كه هم بر محيط اثر مي‌گذارد و هم از آن تاثير مي‌پذيرد و اين ديدگاه كه متاثر از نظريه عمومي سيستم هاست، هر مجموعه را داراي اجزايي مي‌داند كه وجه اشتراك آنها نظم سلسله مراتبي، وابستگي به يكديگر و مرزهاي نفوذپذيري است. به علاوه، نظام داراي فرايند داده و ستاده و بازخورد است. نوربرت ونيرا (1969) در كتاب سايبرنتيك يا كنترل، ويژگي هاي هر نظام را به چهار دسته كلي مجموعه، هم پاياني، آنتروپي منفي و تنوع الزامي، تقسيم بندي مي‌كند. در اين رويكرد، سازمان عبارت از يك كل با اجزاي پيوسته و متشكل از افراد انساني، سازمانهاي رسمي و غير رسمي، روشهاي رهبري و روابط انساني حاكم بر محيط فيزيكي و افراد آن مجموعه است.

ارتباطات سازماني را مي‌توان با نگرش فرهنگي نيز مورد بررسي قرار داد. در اين رويكرد محيط دروني و بيروني سازمان داراي فرهنگي قوي يا ممتاز و متشكل از عناصري چون ارزش ها، قهرمانان، آداب و رسوم و شبكه فرهنگي در نظر گرفته‌مي‌شود. در نگرش فرهنگي به سازمان، توجه به روابط با مشتريان نسبت به ساختار ديوان سالار سازماني داراي ارزش بيشتري است. در اين رويكرد تصوير و هويت سازماني اهميت دارد.

در برابر ديدگاه‌هاي پنج گانه ذكر شده كه بر اهداف مشترك سازماني تاكيد دارند، تعارض مفهومي نامطلوب دارد و قدرت حق طبيعي مديران محسوب مي‌شود، ديدگاه راديكال ها قرار دارد كه تعارض را پديده اي مثبت و بخشي از امور سازماني ذكر مي‌كند. بر پايه اين نگرش سازمان ميدان جنگي است كه در آن نيروهاي حريف ( مديريت و اتحاديه‌ها) در دستيابي به اهدافي بسيار ناسازگار با يكديگر مبارزه مي‌كنند.

رويكرد راديكال ها به دو دسته انتقادي و پست مدرن تقسيم بندي مي‌شود كه در اولي سازمان عرصه سلطه گري است و دومي سازمان را به عنوان موجوديتي نظم يافته و معنا دار زير سوال مي‌برد. در اين رويكرد تسلط بر دانش و اطلاعات، شبكه هاي غير رسمي ارتباطي ، فن آوري ارتباطي و نمادها از عناصر چهارگانه قدرت در سازمان ذكر مي‌شوند.

ارتباطات سازماني فرايندي است كه به وسيله آن سيستمي را براي گرفتن اطلاعات و تبادل معاني به افراد و ارگان هاي مختلف داخل و خارج سازمان راه اندازي مي‌كنند. ارتباطات، نظامي براي هماهنگي و يكپارچه سازي و ايجاد زمينه مشترك براي فعاليت سازمان و در نهايت افزايش بهره وري سازمان است.

مي‌توان يك سازمان را به بدن انسان تشبيه كرد كه مديريت، سر آن است، يعني سازمان يك موجود زنده و نظم يافته است. همانطور كه بدن انسان براي انتقال پيام هاي مغز كه كي بخورد، كي بخوابد، كي بايستد و ... به سيستم عصبي تكيه دارد؛ يك سازمان هم به ارتباطات سازماني براي رسيدن به اهداف خود نيازمند است. اگر در بدن انسان، اختلال فيزيكي يا عصبي به وجود بيايد يعني مانعي در راه جريان آزاد پيام ها ايجاد شود، عواقب منفي به دنبال خواهد داشت به همين صورت اگر مشكلي در ارتباطات سازماني ايجاد شود، بايد به صورت سريع و كامل برطرف شود. درك مفهوم ارتباطات سازماني، اثربخشي كاركنان سازمان را افزايش مي‌دهد و كمبود اصول ارتباطات سازماني باعث ايجاد مشكل در سازمان مي‌شود.

انواع ارتباطات

پيام عبارت است از شكل عيني شده مفهوم ذهني موردنظر فرستنده پيام. پيام ممكن است كلامي و يا غير كلامي باشد. پيام كلامي به صورت نوشتار و يا گفتار است و پيام غير كلامي علائم، اشارات و تصاوير هستند كه براي ايجاد ارتباط به كار مي‌روند و دربرگيرنده حركت اعضا و اندام و شامل آهنگ، صدا و اشاره هم مي‌شود، مثل تصوير پرستاري كه انگشت خود را بربيني نهاده و شما را دعوت به سكوت مي‌كند. البته بايد بدانيم در همه موارد حركت يك عضو نمي‌تواند يك مفهوم جهاني به خود بگيرد. پيام هاي كلامي به صورت سمعي، بصري، كتبي، سمعي_بصري، بصري_ كتبي، سمعي_ كتبي تقسيم بندي شده‌اند كه فرستنده پيام موظف است براي فرستادن پيام خود از يكي از فعاليتهاي سخن گفتن، كاربرد وسيله مكانيكي براي ارسال پيام، عمل تحرير و نوشتن يا تركيبي از اين فعاليتها متناسب با پيامي كه مي‌خواهد بفرستد استفاده كند و گيرنده پيام نيز موظف است جهت دريافت، گوش دادن، مشاهده، خواندن يا تركيبي از اين فعاليتها متناسب با پيام فرستاده شده، را استفاده كند.

در تقسيم بندي ديگر راه‌هاي شناخته شده در ايجاد ارتباط، كتبي و شفاهي هستند كه در ادامه مزايا و معايب هركدام را مورد بررسي قرار مي‌دهيم:

مزاياي ارتباطات كتبي:

1- ارتباطات كتبي شواهدي از رويدادها، اقدامات و روند عمليات به دست مي‌دهد.

2- سوابق مدون و مكتوبي براي مراجعات بعدي به وجود مي‌آورد.

3- امكان سوء تفاهم و تفسير و تعبير غلط را كاهش مي‌دهد.

4- فرستنده پيام دقت بيشتري مي‌كند و بهتر فكر مي‌كند.

معايب ارتباطات كتبي:

1- وقت زيادي صرف مي‌شود.

2- براي اطمينان از اين كه گيرنده، پيام را درست دريافت كرده، بازخورد وجود ندارد.

3- مطالب مكتوب قبل از فرا‌رسيدن زمان مناسب براي ابرازشان ممكن است انشاء شوند، در نتيجه كارامدي خود را از دست مي‌دهند.

4- به دليل استفاده از ارتباط كتبي، روابط افراد بيشتر جنبه رسمي پيدا مي‌كند.

مزاياي ارتباطات شفاهي:

1- ارتباط شفاهي ساده است و وقت كمتري مي گيرد و از نظر هزينه ارزان‌تر است.

2- از تاخير و كاغذ بازي جلوگيري مي‌شود.

3- رفاقت در سازمان ايجاد مي شود و به دليل تماس‌هاي شخصي موجب پديد آمدن احساس تعلق مي‌شود.

4- هر گونه سوءتفاهم و تفسير نادرست برطرف مي‌شود.

معايب ارتباطات شفاهي:

1- از ارتباطات شفاهي هيچ گونه سابقه اي برجا نمي‌ماند.

2- ارتباطات شفاهي در جريان عبور از سلسله مراتب سازمان و عبور از افراد مختلف تحريف مي‌شود و هر قدر تعداد افرادي كه پيام از آنها عبور مي‌كند بيشتر باشد احتمال تحريف پيام بيشتر است.

3- وقتي فاصله جغرافيايي گيرنده و فرستنده پيام زياد باشد، ارتباط شفاهي نمي‌تواند به درستي انجام شود.

4- گيرنده پيام ممكن است پيام را بر مبناي برداشت خود تفسير كند و نه بر اساس مقصود فرستنده پيام.

5- درباره پاسخ هاي فوري نمي‌توان به دقت انديشيد.

6- نحوه صحبت كردن، تون صدا و حركات صورت ممكن است معناي متفاوتي به گيرنده پيام القا كند .

در تقسيم بندي ديگر براي ارتباط، ارتباطات به دو دسته يك جانبه و دو جانبه تقسيم مي‌شوند:

ارتباطات يك جانبه: هر گاه عكس العمل گيرنده پيام نسبت به پيام ابراز نشود، آن ارتباط را يك جانبه گويند. يعني در اين نوع ارتباط، بازخورد پيام وجود ندارد.

ارتباطات دوجانبه: چنانچه محيط به گونه‌اي باشد كه گيرنده عكس العمل ها و نظرات خود را درباره محتواي پيام به اطلاع فرستنده پيام برساند و عملا چنين كند، به اين ارتباط، ارتباط دوجانبه مي‌گويند. ممكن است ارتباط دوجانبه در محيطي تبديل به ارتباط يك جانبه شود، به اين صورت كه هرگاه فرستنده پيام مطالب دشوار، كسل كننده يا بيش ازحد تخصصي ارائه دهد، تا زماني كه گيرندگان، قادر به دريافت و درك مفاهيم باشند، بازدهي مثبت است ولي هرگاه توان و انرژي گيرندگان براي دريافت و تحليل ذهني مفاهيم كاهش يابد در صورتي كه فرستنده ادامه بحث را براي زمان ديگري بگذارد ارتباط دوجانبه باقي مي‌ماند ولي در صورتي كه به ادامه بحث بپردازد، ارتباط يك جانبه مي‌شود .

به هر حال بايد توجه داشت همانند بسياري از مفاهيم مديريت، ارتباطات را مي‌توان يك فرايند در نظر گرفت و اگر قرار باشد ارتباطات واقعي وجود داشته باشد، بايد فرايند دوطرفه باشد. در حقيقت ارتباط يك جانبه نبايد وجود داشته باشد. از لحاظ اصولي، اين فرايند نياز به يك فرستنده دارد كه پيام را از طريق يك كانال به گيرنده انتقال مي‌دهد. گيرنده، پيام را دريافت مي‌كند و سپس بازخورد آن را برمي‌گرداند. بنابراين هر دو طرف فرايند، هم فرستنده و هم گيرنده هستند.

جريان ارتباطات در سيستم:

انواع ارتباطات سازماني عبارتند از: الف. ارتباط عمودي ب. ارتباط افقي ج. ارتباط مورب

الف. ارتباط عمودي: شامل ارتباط رو به پايين و ارتباط رو به بالا است. هدف ارتباطات رو به پايين، هدايت، آموزش ، درخواست اطلاعات، ابلاغ دستورات مقام مافوق به زيردستان مي‌باشد. هدف اصلي ارتباطات رو به بالا اين است كه اطلاعاتي درباره سطوح پايين تر سازمان به مقامات بالاتر سازمان برساند كه شامل ارائه گزارش، پيشنهاد، اداي توضيحات و يا درخواست هاي مختلف است. در ارتباط رو به بالا هر گاه زير دست دريابد كه سرپرست نسبت به پاره اي اطلاعات واكنش منفي از خود بروز مي‌دهد، آن گاه در ارسال آن اطلاعات امساك كرده و يا آنها را تعديل مي‌كند. در ارتباط رو به پايين هرگاه مديران از دادن اطلاعات واقعي و كافي به كاركنان خودداري كنند، كاركنان اعتماد خود نسبت به آنها از دست داده و نمي‌توانند پاسخ هاي صحيحي به پيام هاي ارتباطي آنها بدهند و اين امر باعث ايجاد تنش هايي در سازمان مي‌شود. نتايج تحقيقي كه درباره اهميت ارتباطات عمودي در سازمان انجام شده نشان مي‌دهد كه دوسوم ارتباطات مديران با كاركنان ارتباطات عمودي است.

ب. ارتباط افقي: معمولا شبكه ارتباطي افقي داراي الگويي از جريان كارها در يك سازمان است كه بين اعضاي يك گروه، اين گروه و گروه‌هاي ديگر و بين اعضاي دواير مختلف برقرار مي‌شود. هدف ارتباطات افقي ايجاد هماهنگي و حل مسائل از طريق كانال مستقيم در سازمان است.

ج. ارتباط مورب: ارتباط مورب هنگامي صورت مي‌گيرد كه افراد در سطوح مختلف كه رابطه گزارش دهي مستقيم ندارند، با يكديگر ارتباط برقرار كنند.

در تقسيم بندي ديگر براي انواع ارتباطات سازماني موارد زير در نظر گرفته مي‌شود: ارتباطات عمودي، ارتباطات رسمي و ارتباطات غير رسمي. ارتباط رسمي در گروه‌هاي كوچك رسمي، شامل شبكه‌هاي همه جانبه، چرخي و زنجير‌ه‌اي است. در ارتباط همه جانبه همه اعضا مي توانند آزادانه با هم در ارتباط باشند. در شبكه چرخي، رهبر به عنوان كانون و مركز اين ارتباط، فعاليت مي كند. در شبكه زنجيره اي يك زنجير فرماندهي رسمي وجود دارد. وجود هر يك از اين سه شبكه به هدف گروه بستگي دارد.

افراد به محض ورود به سازمان بنا بر علل مختلف از جمله علايق، سليقه هاي مشترك، همفكري هاو... با هم رابطه برقرار مي‌كنند و شبكه ارتباطي غير رسمي را تشكيل مي‌دهند. ارتباطات غير رسمي در سازمان گاهي اوقات آن قدر توسعه مي‌يابد كه ارتباطات رسمي در آن محو مي‌شود. در صورتي كه ارتباطات رسمي با اهداف سازمان در تعارض باشند، در راه نيل به اين اهداف، اختلال ايجاد مي‌كنند و در سازمان تنش به وجود مي‌آورند. هرگاه مدير اين گونه روابط را در راستاي اهداف سازمان ببيند بايد از آنها بهره گيرد و هر گاه آنها را بازدارنده ببيند بايد در توقف اين روابط بكوشد تا بتواند تنش زدايي كند .

ممكن است شبكه ارتباطي غير رسمي به اين دليل ايجاد شود كه شبكه هاي رسمي توجهي به نيازهاي اطلاعاتي اعضاي سازمان نمي‌كنند. بنابراين شبكه هاي غير رسمي در ارضاي نيازهاي مربوط به اطلاعات اضافي سراسر سازمان مفيد تلقي مي‌شود. يكي از اصول اساسي ارتباطات غير رسمي شايعه مي‌باشد. با وجود اين كه اطلاعات ناشي از شايعه در اتخاذ تصميم صحيح چندان مورد استفاده نيست ولي اعضاي سازمان آن را براي ارسال و دريافت پيام هاي مربوط به محيط داخليشان مورد استفاده قرار مي‌دهند.

به منظور كاهش مسائل مربوط به شايعه يا صحبت هاي درگوشي، مديران بايد در قدم اول تمام تلاش خود را به كار گيرند كه شكافهاي موجود در سيستم ارتباطات رسمي را مسدود كنند. مسلما زماني كه كاركنان، اطلاعات مناسب را دريافت كنند احساس مي‌كنند كه به نحو بهتري از مسائل آگاه هستند و در مورد نقش خود در سازمان اطمينان خاطر بيشتري پيدا مي‌كنند. همچنين با حذف پيام هاي رسمي مبهم، انتشار شايعه كم مي‌شود. در حقيقت در هر سيستم ارتباطي اثربخش بايد به شبكه هاي غير رسمي اجازه داده شود كه با هماهنگي با كانال هاي رسمي عمل كنند تا نيل به هدفهاي سازمان امكان‌پذير شود .

انتخاب مسير يا كانال ارتباط:

انتخاب يك كانال مناسب بستگي به موقعيت دارد و مديران بايد موارد زير را درنظر داشته باشند:

1- ماهيت ارتباط مورد نظر

2- توانايي طرفها در ايجاد ارتباط

3- ارتباط متقابل بين گروه‌ها در درون هر يك از آنها

4- خصوصيات كانال بر حسب گزينش‌، سرعت و قابليت پذيرش

در انتخاب كانال ارتباطي، مديران بايد در مورد الگوي ارتباطات كه بين افراد يك كانال وجود دارد اطلاعاتي داشته‌باشند. يك روش براي درك الگوهاي احتمالي ارتباطات در نظرگرفتن چهار شبكه اصلي است، اين شبكه‌ها، قالبهايي براي تماس ميان مراكز تصميم‌گيري به شمار مي‌روند. شبكه‌هاي ارتباطي را به طور كمي به دو دسته متمركز و غير متمركز تقسيم‌بندي مي‌كنند. شبكه ارتباطي متمركز شامل شبكه ارتباطي Y و شبكه ارتباطي چرخي است. شبكه ارتباطي غير‌متمركز شامل شبكه ارتباطي زنجيره اي و شبكه ارتباطي دايره‌اي است. شبكه ارتباطي غير‌متمركز براي وظايف پيچيده و شبكه ارتباطي متمركز براي وظايف ساده و دقيق مناسب است .

در شبكه دايره‌اي، ارتباطات ممكن است از هر طرف فرد آغاز گردد، بنابراين اين الگو نماينده سيستم هاي ارتباطات در صورت نبودن يك رهبر يا يك برنامه مشخص براي عمل است. در الگوي چرخي يك رهبر مركزي وجود دارد كه با هر يك از زيردستان ارتباط برقرار مي‌كند. به هر حال زير دستان حق ارتباط با يكديگر را ندارند. الگوي زنجيره اي شكل ويژه‌اي از الگوي دايره‌اي است، با اين تفاوت كه حلقه ها به هم پيوسته نيستند. در مقايسه با الگوي دايره‌اي، هر يك از دو انتهاي باز زنجيره در اين الگو، گرايش دارد كه مجموع حجم ارتباطاتي را كه در شبكه داده مي‌شود كاهش دهد. الگوي Y شبيه زنجيره است، با اين تفاوت كه يك عضو در خارج از زنجيره قرار مي‌گيرد. الگوي Y بيانگر اين مطلب است كه يك عضو متخصص وجود دارد كه با يك مدير اجرايي در كنش متقابل است. بيشترين رضايتمندي اعضاي شبكه مربوط به الگوي دايره‌اي، بعد الگوي زنجيره‌اي، سپس الگوي Y و در نهايت الگوي چرخي است. به هر حال اثربخش ترين شبكه، بستگي به موقعيت و هدفهاي از پيش تعيين شده دارد و هنگامي كه موقعيت تغيير مي‌كند، شبكه ديگري ممكن است عملي باشد .

قوانين راهبردي در ارتباطات سازماني:

قانون1. ارتباط معمولا به شكست مي انجامد مگر اينكه شانس بياوريد: اين كه افراد تصور مي‌كنند پيام هاي آنها را ديگران به درستي دريافت مي‌‌كنند به دليل غرور آنهاست. ارتباط يك فرايند پيچيده است. براي ارتباط بايد يك فرستنده و يك دريافت كننده كه پيام را درك مي‌كند وجود داشته باشد كه به راحتي به دست نمي‌آيد. به دليل اين كه علل مختلفي مي‌تواند منجر به تحريف يا از دست رفتن پيام شود بهتر است پيام را از همه راه هاي ممكن مبادله كنيد. آن را بگوييد، در خبرنامه بنويسيد، در تابلوي اعلانات بنويسيد و به صورت يك به يك يا گروهي درباره آن بحث كنيد. اولين قانون ارتباط سازماني خود داراي چهار نتيجه است:

1- اگر ارتباط بتواند به شكست بيانجامد، حتما شكست مي خورد. اين نتيجه فرعي به اين علت است كه اگر شما شانس شكست خوردن را به پيام بدهيد، آن حتما شكست مي‌خورد. اگر شما به عنوان يكي از عوامل ارتباط، بي‌دقت باشيد يا بدون مهارت كافي باشيد يا اگر فقط تنبلي كنيد، شما معمولا در ارتباط با شكست مواجه مي‌شويد.

2- اگر ارتباط تنواند شكست بخورد، هنوز هم احتمال شكست آن وجود دارد: حتي با رعايت دقيق پيش نيازها، ممكن است اتفاقات ناگهاني پيش بيايد كه مانع جريان داده ها شود. مثلا دستگاه كپي درست كار نكند، سيستم صوتي از كار بيافتد، همچنين قانون مورفي هم وجود دارد.

3- اگر به نظر بيايد كه ارتباط در مسيري كه ما قصد داريم موفق باشد، در راهي كه ما تصور نكرده ايم قرار مي‌گيرد؛ اگر همه چيز به خوبي پيش رود، موفقيت ممكن است گمراه كننده باشد. دريافت كننده ممكن است فكر كند كه پيام شما را دريافت كرده ولي درحقيقت آنها معمولا آن را اشتباه فهميده اند يا براي خوشحال كردن شما نمي‌خواهند اعتراف كنند كه درست دريافت نكرده‌اند.

4- اگر مطمئن باشيد كه ارتباط شما موفق خواهد بود، آن حتما شكست مي خورد: در نظر گرفتن شرايط خود به اين معني است كه شما فرايند ارتباط را با توجه به سليقه خود طراحي كرده‌ايد و شرايط گيرنده را مد نظر نداشته‌ايد. پيام خود را براي گيرنده طراحي كنيد نه براي فرستنده.

قانون2: اگر يك پيام را بتوان به روش هاي مختلف فهميد، دقيقا به همان روش معنا مي شود كه بيشترين زيان را دارد. اگر پيام به اشتباه فهميده شود، چه آسيبي را در پي خواهد داشت؟ از آنجا كه هميشه احتمال خطا وجود دارد، عاقلانه است كه بدانيم كه اگر خطايي در پيام اتفاق افتد چه كنيم؟

قانون3: هميشه فردي وجود دارد كه بهتر از شما مي‌داند مقصود شما از پيام چيست. بسياري از مردم فكر مي‌كنند كه مي‌تواتند فكر ما بهتر از خودمان بخوانند.

قانون4: هر چه ارتباطات بيشتر باشد، موفق شدن در ارتباط مشكل‌تر مي‌شود. زمان ارتباط بايد محدود باشد. به همين خاطر است كه براي مطالبي كه از طريق تلويزيون ارائه مي شود محدوديت زماني قرار مي دهند. اين تصور غلطي است كه هر قدر اطلاعات بيشتر باشد بهتر است. مقدار خيلي زياد اطلاعات به همان بدي نداشتن اطلاعات كافي است.

قانون 5: در حجم زياد ارتباط، مهم نيست كه چيزها چطور هستند، چيزي كه مهم است اين است كه چيزها چگونه بايد به نظر بيايند.

قانون6: اهميت آيتم هاي خبري نسبت عكس با مربع فاصله دارد: به زبان ساده مي‌توان گفت جنگ با مشت، در همسايگي من، براي من مهم تر از اين است كه 50000 نفر در سيل در 10000مايل دورتر كشته شده‌اند. خوب است كه به فكر بچه‌هاي گرسنه آفريقا باشيم ولي افراد گرسنه در محل ما توجه بيشتري نياز دارند .

بعضي مشكلات در ارتباطات سازماني

1- اگر من مي‌دانم پس هر كسي بايد بداند: شايد رايج ترين مشكل ارتباطات، اين فرض مديريت است كه چرا آنها از اطلاعاتي آگاهي دارند كه بقيه آگاهي ندارند. معمولا كاركنان از اطلاعات آگاهي ندارند مگر اينكه مديران آنها را انتقال دهند.

2- ما از تشريفات و كاغذ‌بازي متنفريم: در زمان آغاز به كار يك سازمان، راهبران آن به دليل اينكه اهل تشريفات اداري نيستند به خود مي بالند. نوشتن بعضي چيزها ممكن است نشانه تشريفات اداري باشد و از آن اجتناب شود. همانطور كه سازمان رشد مي‌كند، به ارتباطات و بازخورد آنها نياز بيشتري پيدا مي‌كند ولي به اين ارتباطات ارزشي داده نمي‌شود، در نتيجه آشفتگي به دنبال خواهد داشت.

3- به همه افراد بايد اطلاع داد يا به بعضي افراد؟ يك مشكل ديگر اين است كه مديران به ارتباطات اهميت نمي‌دهند و يا فرض مي‌كنند كه ارتباطات خود به خود پيش مي‌آيد. بنابراين مهم نيست كه چه اطلاعاتي را به چه كساني انتقال داده اند.

4- آيا شما مقصود من را دريافت كرديد؟ به راحتي مي‌توان مطمئن شد كه اطلاعات را به فردي انتقال داده‌ايم ولي نمي‌توان مطمئن بود كه آنها همانطور كه شما خواسته‌ايد آن را دريافت و درك كرده‌اند. متاسفانه زماني از اين درك نادرست آگاه مي‌شويد كه اشكال و ابهامي جدي به وجود آيد.

5- درباره چه چيزي بايد صحبت كنيم؟ آخرين مشكلات ارتباطي ممكن است زماني پيش بيايد كه مديران بي تجربه، وظيفه خود را حل مشكلات مي‌دانند و اگر مشكلي وجود نداشته‌باشد بنابراين چيزي كه بايد ارتباط داشته باشد وجود نداشته باشد.

6- داده داريم و اطلاعات داريم. همانطور كه سازمانها گسترش پيدا مي‌كنند، تمايل مديران بر تاثيرگذاري متمركز مي‌شود. آنها سيستم هايي را توليد مي‌كنند كه مقادير قابل توجه داده توليد مي‌كنند؛ يعني اطلاعات خامي كه به نظر نمي‌آيد مهم باشند.

7- اگر نظر شما براي مهم باشد، من به شما اطلاع مي‌دهم. آخرين مشكلات ارتباطات، زماني ايجاد مي‌شود كه مديران ارزشي براي ارتباط با زيردستان قائل نيستند و معتقدند كه زيردستان بايد ساكت باشند و كار خود را انجام دهند.

راه كارهايي براي حمايت از ارتباطات سازماني:

در ارتباطات بالا به پايين:

1- مطمئن شويد هر يك از پرسنل يك كپي از طرح استراتژيك سازمان را دريافت مي‌كند كه شامل ماموريتهاي سازماني، ديدها، اهداف استراتژيك و روش هاي رسيدن به اهداف است.

2- مطمئن شويد كه هر يك از پرسنل يك كتاب راهنما دريافت مي‌كند كه محتوي همه روش كارهاي بروز شده پرسنل است.

3- يك مجموعه اصلي از پروسه ها براي اين كه چطور كارهاي روتين هدايت مي‌شوند، تهيه كنيد و آنها را در منوال اجرايي استاندارد قرار دهيد.

4- مطمئن شويد كه هر يك از پرسنل يك كپي از شرح وظايف خود و چارت سازماني دارند.

5- ملاقاتهاي مديريتي را به طور منظم داشته باشيد ( حداقل هر دو هفته يكبار)، حتي اگر چيزي براي گزارش و پي‌گيري نداشته باشيد. اگر ملاقاتها را براي زماني بگذاريد كه معتقديد شما چيزي براي گزارش داريد، در آن صورت ارتباطات يك طرفه مي‌شود و سازمان ضرر مي‌بيند.

6- ملاقاتهاي همه كاركنان با هم را هر ماه برگزار كنيد تا مشخص شود كه سازمان چه مي‌كند. نگرانيها چيست و اخبار كلي درباره روند كار مشخص شود.

7- راهبران و مديران بايد ملاقات رو‌در‌رو با كاركنان را حداقل يكبار در هفته داشته باشند،حتي اگرتعداد كاركنان سازمان زياد باشد، مديريت بايد گهگاهي كاركنان را از نزديك ببيند.

8- ملاقاتهاي منظم براي مناسبتهاي دستيابي به اهداف داشته باشيد. اين كمك مي‌كند كه كاركنان دريابند كه چه چيزي مهم است و به آنها حس جهت دار بودن و اجرايي بودن مي‌دهد.

9- مطمئن شويد كه همه كاركنان مجلات كارايي سالانه را دريافت مي‌كنند كه محتوي اهداف آنها براي يك سال ديگر، بروز رساني كار آنها، اهداف، نياز به پيشرفت و برنامه ها براي كمك به كاركنان جهت ارتقا مي‌باشد.

در ارتباطات پايين به بالا:

1- مطمئن شويد كه همه كاركنان گزارشات وضعيتي را به طور منظم به سرپرست خود ارائه مي‌دهند. اين گزارشات بايد شامل كاري كه در هفته گذشته انجام داده اند، كاري كه در هفته آينده انجام خواهند داد و هر نظر خاصي كه دارند باشد.

2- مطمئن شويد كه همه سرپرستان حداقل ماهي يكبار با تك تك افراد پرسنل خود ملاقات دارند تا ببينند كه كارها چطور پيش مي رود، نگراني هاي آنها را بشنوند و ... . حتي اگراين ارتباط يك گفت‌وگوي كوتاه باشد، يك ارتباط مهم را بين سرپرستان و كاركنان ترويج مي‌دهد.

3- ميزگرد برگزار كنيد تا بازخوردهاي اين ملاقاتها را ببينيد.

4- روي بازخوردها كار كنيد. از كاركنان مشكلات را بپرسيد، بنويسيد و به آنها پاسخ دهيد حتي اگر پاسخ اين باشد كه شما هيچ كاري نمي توانيد انجام دهيد .

ضرورت برقراري ارتباط در مديريت

هنري مينتز برگ عامل ارتباطات را به عنوان يكي از مهم ترين عوامل در ايفاي نقش مديران بيان مي‌كند. با استقرار كانال ارتباطي صحيح بين مدير و كاركنان پنج هدف زير تحقق مي‌يابد:

1- رهنمودهاي مشخصي براي انجام موفقيت آميز وظايف به كاركنان ارائه مي شود.

2- كاركنان از عمليات و رويه هاي سازمان مطلع مي شوند.

3- به كاركنان آموزش داده مي شود كه چرا شغل آنها در مجموعه سازمان از اهميت ويژه اي برخوردار است.

4- كاركنان در مورد عملكرد و اينكه كارشان را چگونه انجام دهند و چگونه پيشرفت حاصل كنند بازخود لازم را به دست مي‌آورند.

5- اطلاعات لازم به منظور وقوف بر هدفهاي سازماني در اختيار كاركنان قرار مي‌گيرد.

از آنچه گذشت چنين استنباط مي شود كه تمامي وظايفي كه مدير انجام مي‌دهد به ارتباطات موثر بستگي دارد .

بهبود ارتباطات سازمان

از جمله ويژگي هايي كه باعث مي شود تا تنشهاي ارتباطي مديران و كاركنان و نيز تنش هاي ارتباطي موجود در سازمان كاهش يابد، اطلاع داشتن مديران و كاركنان از موضوعاتي مانند نواحي چهارگانه شخصيت هر فرد، بازخورد نمودن، افشا يا خودگشودگي، زبان ساده، گوش دادن صحيح، كنترل احساسات و توجه به علائم غيرگفتاري است. بايد بدانيم بيشتر سوءتفاهم‌هايي كه بين مدير و كاركنان پيش مي‌آيد از عدم شناخت مدير و درك نشدن پيام هاي مدير به عنوان يك فرستنده ناشي مي‌شود. شخصيت هر فرد عبارت است از تعبير و تفسير ديگران از رفتارهاي نسبتا پايدار او. شخصيت مدير را رفتارها و نگرش‌هاي وي كه براي ديگران شناخته شده است و همچنين حوزه اي كه براي ديگران ناشناخته است تشكيل مي‌دهد. شخصيت افراد كه مدير هم جزيي از آنها است بر حسب آنچه براي خود مدير يا ديگران شناخته شده و يا ناشناخته است به چهار ناحيه تقسيم مي شود:

ناحيه عمومي: رفتارها و ويژگي هايي كه هم براي مدير و هم براي ديگران شناخته شده است.

ناحيه خصوصي: رفتارها و ويژگي هايي كه براي مدير شناخته شده است ولي براي ديگران ناشناخته است.

ناحيه كور: رفتارها و ويژگي هايي كه براي مدير ناشناخته و براي ديگران شناخته شده است.

ناحيه ناشناخته: رفتارها و ويژگي هايي كه هم براي مدير و هم براي ديگران ناشناخته باقي مانده است.

در ارتباط بين افراد كه ارتباط مدير و كاركنان نوعي از آن است هر چه ناحيه عمومي بيشتر و وسيع تر باشد تعارضات و سوءتفاهمات كاهش مي‌يابد. توسعه منطقه عمومي از طريق دو مكانيزم بازخورد و افشا صورت مي‌پذيرد. در افشا، مديران خود مايل به در ميان گذاشتن اطلاعات مربوط به خود با ديگران هستند. به اين ترتيب منطقه خصوصي كاهش مي‌يابد و بازخورد باعث مي‌شود تا مدير آن قسمت از رفتار و ويژگي هاي خود را كه نمي‌شناسد، شناسايي كند و منطقه عمومي او افزايش يافته و در نتيجه تنش هاي ارتباطي او با كاركنان كاهش يابد. در ارتباط بين كاركنان نيز با اجراي اين دو شيوه، تنش ها و تعارضات كاهش مي يابد .

از نگاه ديگر مي توان گفت براي اين كه مديران، ارتباطات سازماني موثرتري داشته باشند بايد نه تنها تلاش كنند كه خوب درك كنند، بلكه بايد بتوانند خوب تفهيم كنند. روشهاي زير در اين امر ياري رسان است:

1- تنظيم جريان اطلاعات: تنظيم جريان اطلاعات اطمينان مي دهد كه مقدار مطلوب اطلاعات در اختيار مديران قرار مي گيرد و در نتيجه از ارسال حجم عظيمي از اطلاعات جلوگيري مي‌شود.

2- استفاده از بازخورد: بازخورد كانال ارتباطي را براي پاسخ دريافت كننده پيام تامين مي‌كند تا براي فرستنده معلوم شود كه آيا پيام دريافت شده و مقصود آن درك شده يا خير.

3- تكرار: تكرار در ارتباطات به اين منظور گنجانده مي‌شود كه اگر يك قسمت از پيام درك نشود، قسمتهاي ديگر همان پيام را منتقل كنند.

4- تشويق به اعتماد متقابل: بيشتر مديران فرصت كافي براي پي‌گيري پيام ها، تامين بازخورد يا ارتباطات پايين به بالا را ندارند. بنابراين ايجاد و توسعه يك محيط مبتني بر اعتماد متقابل بين مديران و كاركنان مي‌تواند برقراري ارتباطات را تسهيل نمايد.

5- به كار بردن زبان ساده: زبان مبهم مانع عمده اي در ارتباطات محسوب مي‌شود.

6- شنونده خوبي باشيد: گوش دادن مهارتي است كه مي‌تواند بهبود و توسعه يابد: "كيت ديويس" ده دستور را براي بهبود گوش دادن توصيه كرده است:1- صحبت كردن را متوقف كنيد 2- گوينده را راحت بگذاريد. 3- به گوينده نشان دهيد كه مي‌خواهيد گوش كنيد. 4- حواستان را جمع كنيد. 5- با گوينده همدردي كنيد. 6- شكيبا باشيد. 7- عصباني نشويد. 8- در بحث و انتقاد سخت گيري نكنيد. 9- سوال كنيد. 10- صحبت كردن را متوقف كنيد.

همانطور كه ملاحظه مي‌شود، تمام جنبه هاي كار مدير با ارتباطات سر‌و‌كار دارد. اگر تمام اعضاي سازمان نقطه‌نظرهاي مشتركي داشته باشند، ارتباطات تسهيل مي شود ولي در عمل چنين نيست.

موانع ارتباطات:

در مسير ارتباطات اثربخش موانعي موجود است كه مديريت با شناخت و آگاهي داشتن از آنها مي‌تواند در دنياي واقعي آنها را شناسايي كرده و به شيوه صحيح جهت ايجاد پويايي در ارتباطات عمل كرده و تنش‌زدايي كند.

- از صافي گذراندن: در صورتي كه اطلاعات هنگام طي مراحل توسط افراد مختلف از صافي گذرانده و دستكاري مي‌شوند، احتمال اين كه در پايان مسير آن اطلاعات براي گيرنده نهايي تحريف شده باشد زياد است.

- ويژگي‌هاي شخصي: ما واقعيت را نمي‌بينيم زيرا چيزهايي را كه مي‌بينيم از ديدگاه خود تفسير كرده و واقعيت مي‌ناميم.

- جنسيت: زنان و مردان به دلايل مختلف بايد بين خود ارتباط گفتاري برقرار كنند و تحقيقات نشان داده كه مردان با زباني صحبت مي‌كنند و مطالبي را مي‌شنوند كه درباره مقام سازماني و استقلال در كار باشد و زنان با زباني صحبت مي‌كنند و مطالبي را مي‌شنوند كه درباره روابط و صميمت مي‌باشد البته اين امر نسبي است ولي بايد آن را مدنظر داشت.

- عواطف: نوع احساس گيرنده پيام هنگام گرفتن پيام ب

ارزیابی 360 درجه

admin — Tue, 10 Apr 2012 01:16:49 +0430

دسته‌بندي مطالب

مقدمه
مفهوم ارزيابي عملكرد
تاريخچه ارزيابي عملكرد
مديريت عملكرد
اهداف مديريت عملكرد
مزاياي ارزيابي عملكرد
كاربردهاي ارزيابي عملكرد
نكات مورد ارزيابي
معيارهاي ارزيابي
انواع ارزيابي‌كنندگان عملكرد
روش‌هاي متداول ارزيابي عملكرد
شرايط اجراي طرح ارزيابي و مديريت عملكرد
موانع و محدوديت‌هاي ارزيابي عملكرد
نگاهي بر ارزيابي 360 درجه و جايگاه آن
ارزيابي 360 درجه چيست
عناصر فرآيند ارزيابي عملدرك
اهداف ارزيابي 360 درجه
مراحل فرآيند بازخور 360 درجه
دلايل استفاده از بازخور 360 درجه در سازمان‌ها
نتيجه‌گيري

پيامبر اكرم (ص):

ح‍اسِبوُ أََنْفُسَكُمْ قَبْلَ أَنْ تُحاسِبُوا

به حساب خود برسيد قبل از اينكه به حساب شما رسيدگي كنند

1.مقدمه

دنياي كنوني، دنياي سازمانهاست و متوليان اصلي سازمان‌ها، انسان‌ها هستند. حتي با وجود فناور شدن سازمان‌ها، نقش انسان به عنوان عامل حياتي و استراتژيك در بقاي سازمان كماكان باقي خواهد ماند.

اكثر نظريه‌پردازان مديريت منابع انساني معتقدند كه سازمان‌ها بايد پيش از هر تصميم‌گيري مهم نظير: ارتقاء، افزايش حقوق و دستمزد، جابجايي، انتصاب و اخراج، كاركنان خود را ارزيابي كنند و براساس معيارهايي مناسب، عملكرد، استعدادها، توانايي‌هاي بالقوه و اثربخشي آنان را مورد سنجش قرار دهند، زيرا براي بقا، رشد و پويايي سازمان و تحقق اهداف، نقش منابع انساني خلاق، مبتكر، متعهد و توانمند، از اهميتي حياتي و جايگاهي ويژه برخوردار است. با بكارگيري صحيح نظام ارزيابي عملكرد، بي‌ترديد مي‌توان ضمن فائق آمدن بر مشكلات روابط كار و تعاملات سازمان، از قابليت‌ها، توانايي‌ها و نقاط قوت و ضعف افراد، شناختي صحيح و جامع به دست آورد و اقدامات لازم را در زمينه تهيه برنامه‌هاي بهبود و توسعه آنها انجام داد و از اين رهگذر منافع زيادي را متوجه سازمان كرد.

الگوها و روش‌هاي زيادي براي ارزيابي افراد وجود دارد. مسئله مهم در مورد بكارگيري آنها اين است كه متناسب با شرايط سازمان باشند و نزديك‌ترين تخمين به واقعيت را در اختيار كاربران قرار دهند.

تحقيقات متعددي در زمينه روش‌هاي ارزيابي صورت گرفته است، اما هيچكدام بر روش خاصي تأكيده نكرده و اين ضرورت را تأييد مي‌كنند كه نخست بايد هدف‌ها و انتظارات سازمان از ارزيابي عملكرد را مشخص كرد سپس برحسب آنها، روش مناسب را برگزيد.

از آنجا كه تعيين دقيق نتيجه كار افراد امري دشوار است و در عين حال مي‌بايستي توانايي‌هاي بالقوه آنها نيز مد نظر گرفته شود، بهتر است تلفيقي از مشخصه‌هاي فردي، رفتاري و عملكردي در چارچوب تركيبي از روش هاي ارزشيابي بكار گرفته شود كه تا حدي كمبود استانداردها و معيارهاي كار را جبران كند.

استقرار مديريت صحيح در هر سازمان مستلزم كاربرد سيستم‌ها و ايجاد زمينه مناسب براي استفاده مطلوب و بهينه از منابع موجود آن مي‌باشد. اگر بپذيريم كه مهمترين سرمايه در هر مؤسسه نيروي انساني آن مي‌باشد، بنابراين از ميان سيستم‌ها و روش‌هاي مختلف در امر اداره صحيح نيروي انساني، سيستم ارزيابي عملكرد از جايگاهي بس مهم برخوردار است كه با اجراي صحيح آن مي‌توان موجبات بهره‌وري صحيح و سريع از برنامه‌ها و ثمربخشي در سازمان را فراهم آورد.

ارزيابي عملكرد كاركنان و مديران هر مؤسسه بزرگ و يا مجموع كاركنان مؤسسات دولتي كه تحت عناوين تعيين شايستگي، ارزيابي عملكرد و نظير اين‌ها در تئوري و عمل مطرح مي‌باشد از جمله ابزارها و وسايل مؤثر در مديريت منابع انساني است كه با اعمال صحيح اين ابزار نه تنها هدف‌ها و مأموريت‌هاي سازمان با كارايي مطلوب تحقق مي‌يابد، بلكه منافع واقعي كاركنان و جامعه نيز تأمين مي‌گردد.

جايگاه ارزيابي عملكرد در فرآيند سيستم مديريت منابع انساني به گونه زير است:

شكل 1- فرآيندهاي اصلي مديريت منابع انساني

شكل 2- جايگاه ارزيابي عملكرد در نظام آموزش و بهسازي منابع انساني

با همه اهميتي كه از لحاظ علمي و عقلي براي ارزيابي كاركنان مي‌توان قائل شد، با توجه به برخورد بي‌تفاوت با اين اقدام مديريتي، در بيشتر سازمان‌ها، مخصوصاً مؤسسات دولتي، نه تنها انجام ارزيابي‌ها ناموفق بوده، بلكه به دلايل مختلف مورد انتقاد كاركنان و حتي مديران واقع گرديده است.

ارزيابي امر مداومي است كه همواره بايد در كارها رايج باشد. ارزيابي عملكرد يكي از مسائل مهم مديريت منابع انساني است و از خطيرترين وظايف مديران و سرپرستان است.

از دلايل عدم موفقيت ارزيابي عملكرد عدم انتخاب عوامل مؤثر بر عملكرد، عدم نسبيت عوامل، ارزيابي توسط افراد محدود و اعمال سليقه، عدم سيستمي بودن و مهمتر از همه فقدان نظام بازخور به ارزيابي‌شونده بوده است.

غيرشفاف بودن اهداف و انتظارات سازمان از كاركنان خود و عدم راهنمايي لازم براي بهبود عملكرد از طريق ارائه بازخور عملاً نظام ارزيابي مديران و كاركنان را از كارايي لازم در بسياري از سازمان‌ها دور نگه داشته است.

در صفحات بعد به تفضيل به عوامل مربوطه و تأثير آنها خواهيم پرداخت.

2. مفهوم ارزيابي عملكرد و تعاريف آن

ارزيابي عمل يافتن ارزش هر چيز است.

ارزياب، كسي است كه ارزش هر چيزي را معين مي‌كند. «لغت‌نامه دهخدا»

ارزيابي عملكردعبارت است از تبيين درجه كفايت و لياقت كاركنان از لحاظ انجام وظايف محوله و قبول مسئوليت‌ها در سازمان كه اين ارزيابي بايد به طور عيني و منظم انجام پذيرد. به بيان ديگر ارزيابي عملكرد يعني سنجش نسبي عملكرد انساني در رابطه با نحوه انجام كار مشخص در يك دوره زماني معين در مقايسه با استاندارد انجام كار و همچنين تعيين استعداد و ظرفيت‌هاي بالقوه فرد به منظور برنامه‌ريزي در جهت به فعليت درآوردن آنها.

ارزيابي عملكردتلاشي است براي بدست آرودن اطلاعات عيني و معتبر در مورد عملكرد و رفتارهاي شغلي كاركنان و در نتيجه سازمان. اين اطلاعات، پايه و اساس تصميم‌گيري و قضاوت در مورد افراد خواهد بود.

در مباحث مديريت مفهوم ارزيابي نيروي انساني، تحت عناوين و واژه‌هاي مختلفي از جمله ارزيابي، ارزيابي لياقت، ارزشيابي، قيمت‌گذاري و ارزيابي، گزارش‌هاي نحوه انجام كار، ارزشيابي كاركنان، مميزي كردن و معاينه و مميزي به كار رفته است.

ارزيابي عملكرد فرآيندي است كه توسط آن مديران و سرپرستان رفتار كاركنان را مشاهده و بررسي مي‌كنند تا بتوانند بازخورهاي لازم را درباره نقاط قوت و ضعف رفتارشان به آنها ارائه كنند. ارزيابي عملكرد بر اين منطق استوار است كه اگر كاركنان از اطلاعات مربوط به رفتارهاي مثبت و منفي خود آگاه شوند، انجام فعاليت‌ها بهبود مي‌يابد.

صاحب‌نظران منابع انساني، براي «ارزيابي» تعاريف متفاوتي ارائه كرده‌اند و اصطلاحات و واژه‌هاي مترادف بسياري نيز به‌كار برده‌اند كه اهم آنها عباتند از:

ارزيابي عملكرد، سنجش سيستماتيك و منظم كار افراد در ارتباط با نحوه انجام وظيفه آنها در مشاغل محوله و تعيين پتانسيل موجود در آنها براي رشد و بهبود است (ميرسپاسي،1383)

ارزيابي كار كاركنان، مراحلي است كه طي آنها، سازمان نحوه عملكرد منابع انساني را در انجام وظايف و مسئوليت‌هاي محوله، مورد بررسي قرار مي‌دهد (ابطحي به نقل از وردر وديريس،1381)

ارزيابي كار كاركنان، مرحله‌اي رسمي به منظور اخذ اطلاعات مربوط به نحوه انجام وظايف و مسئوليت‌هاي محوله، اعم از نكات و عوامل مثبت و يا منفي به كاركنان است (ابطحي به نقل از سينگر)

با جمع‌بندي تعاريف ياد شده، مي‌توان گفت كه ارزيابي عملكرد افراد:

فرآيندي هدفدار است كه بايد به طور مستمر انجام شود.
به جنبه‌هاي كمي و كيفي توجه دارد و ظواهر را نمي‌بيند.
تواتر زماني را مدنظر قرار مي‌دهد.
داراي ملاك‌هايي مشخص كه تقريباً مورد تأكيد اكثريت است.
دو هدف سازماني و فردي دارد و هيچگاه قصدش تخريب و يا مچ‌گيري افراد نيست. (قرباني و همكاران،1381)

3. تاريخچه ارزيابي

توجه به لياقت و شايستگي افراد، اصلي كهن در تاريخ سياسي، اجتماعي و حكومتي تمام ملل به شمار مي‌آيد. شايد بتوان قدمت اين اصل را با قدمت تاريخ پيدايش دولت‌ها مقارن دانست.

لغت ارزيابي در انگليسي (Appraisal)از ريشه لاتين "appratare"اخذ شده كه مفهوم آن قيمت‌گذاري يا ارزش است. آقاي جيمز-اي-نيل جونيور James E. Neal Jrنويسنده كتاب برتر سال 2001 در ايالات متحده آمريكا تحت عنوان «راهنماي درجه يك براي اجراي ارزيابي » و همچنين كتاب 5 ستاره پرفروش خود تحت عنوان « عبارات مؤثر براي ارزيابي عملكرد » مي‌نويسد براي نوشتن اين كتاب تعداد زيادي از كتب منتشره در زمينه مديريت را از سال 1890 مورد بررسي قرار داده و تا اوايل سال 1950 اثر مكتوبي از نظام و يا متون مربوط به ارزيابي عملكرد نيافته است و به همين علت نتيجه مي‌گيرد كه تا نيمه قرن بيستم خبري از سيستم‌هاي ارزيابي عملكرد نبوده و فقط معدود مؤسساتي با آن آشنايي داشته و آن‌را به كار مي‌برده‌اند و جبران خدمت كاركنان عمدتاً بر اساس ارشديت و اعمال نظر مديران تعيين و پرداخت مي‌گرديده است و كاركنان عمدتاً همگي از يك اضافه حقوق و يا دستمزد برخوردار مي‌شدند، بدون اينكه به مفهوم پرداخت بر اساس عملكرد و شايستگي pay for performanceتوجهي شود.

بنابراين مي‌توان گفت كه ارزيابي به روش علمي و آماري و نيز استفاده از فنون روان‌شناختي، عمري بيش از يك قرن ندارد و تمايل به استفاده از ارزيابي عملكرد در 30 سال گذشته افزايش پيدا كرده است.

سيستم ارزيابي عملكرد در طول اين سالها تغييرات زيادي كرده است كه در زير مشاهده مي‌كنيد:

1900:ارزيابي‌هاي ذهني Subjective appraisals

1940:سنجش روانشاختي افزايش يافته Increased psychometric sophistication

1950:مديريت بر مبناي هدف Management by objectives (MBO)

1960:مقياس‌هاي درجه‌بندي مبتني بر رفتار Behaviorally anchored rating scales

1990-1970:رويكرد و سيستم تركيبي Hybrid system and approach

4. مديريت عملكرد Performance Management

صاحبنظران مديريت منابع انساني در سال‌هاي اخير مديريت عملكرد را جانشين ارزيابي عملكرد نموده‌اند كه البته در درون فلسفه مديريت عملكرد، ارزيابي عملكرد، تعيين ميزان شايستگي و لياقت، قابليت ارتقاء و ترفيع نيز منظور مي‌گردد.

مديريت عملكرد عبارت‌ است از فرآيندي استراتژيك و يكپارچه در جهت بهبود مستمر عملكرد و توسعه توانايي‌هاي كاركنان و ايجاد فضاي كار تيمي و دسته‌جمعي كه نهايتاً منجر به تعالي سازمان مي‌گردد. (مايكل آرمسترانگ،2002)

در بسياري از موارد، مديريت عملكرد اشاره به عملكرد سازمان دارد. در مواردي هم مفاهيم برنامه‌ريزي براي آينده، تعيين مأموريت، طراحي استراتژي و تعيين اهداف را تحت پوشش قرار مي‌دهد.

همچنين اين اصطلاح مفهوم سنجش ميزان دستيابي به اهداف بيان شده را شامل مي‌شود.

در بهترين حالت، مديريت عملكرد به افراد يا تيم‌هاي كوچك دلالت مي‌كند. اين اصطلاح، برنامه‌ريزي براي شخص يا گروه را دربر مي‌گيرد. اين برنامه‌ها به عنوان بخشي از برنامه كلان سازماني مي‌باشند. در مديريت عملكرد توسعه افراد يا گروه‌ها مورد توجه قرار مي‌گيرد.

لازم به توضيح است كه ابزار اصلي مديريت عملكرد، ارزيابي عملكرد است با اين تفاوت كه هدف اين اقدام بهسازي و توسعه منابع انساني است و نه صرفاً ارزيابي به منظور كنترل عملكرد.

مديريت عملكرد شامل مراحل ذيل است:

برنامه‌ريزي عملكرد
پرورش
سرپرستي كاركنان
بازنگري عملكرد
انجام فعاليت‌هاي اصلاحي و تطبيقي دو جانبه از طريق بازخور دو جانبه.

5.اهداف ارزيابي عملكرد

ارزيابي عملكرد زمينه مناسبي را براي ايجاد انگيزه و تسهيل تحقق اهداف سازمان فراهم مي‌كند و به كمك آن مي‌توان رابطه ساعت كار فرد را با ميزان كار انجام شده بررسي و اندازه‌گيري كرد.

همچنين ارزيابي وسيله بسيار مؤثري در اتقاء فردي و شغلي كاركنان به حساب مي‌آيد و براساس آن مي‌توان توزيع مشاغل و تفويض اختيارات را براساس شايستگي كاركنان جامه عمل پوشانيد. به زعم پيتر دراكر قوت‌ها بايد بيش از ضعف‌ها مورد تأكيد واقع شوند. ارزيابي عملكرد علاوه بر فراهم كردن بازخور اطلاعاتي، كاركردهاي ديگري را نيز در سازمان انجام مي‌دهد. به طور كلي ارزيابي عملكرد اهداف زير را دنبال مي‌كند:

ايجاد مبنا و معيارهاي صحيح براي برنامه‌ريزي جا‌به‌جايي‌هاي افقي و عمودي كاركنان، به منظور تطبيق هر چه بهتر شرايط فكري، روحي و جسمي كاركنان با مشاغلشان و همكارانشان (سپردن كار به كاردان و ايجاد تناسب شخصيتي و شغلي)
توسعه اثربخشي كاركنان: كمك به كارمند براي تشخيص نقاط قوت و ضعف خود و مطلع كردن او از اينكه چه عملكردي از او انتظار مي‌رود، منجر به درك بهتر او از نقش خود و احتمالاً اثربخشي بر روي شغلش مي‌شود. دادن بازخور به كارمند، عملكرد خوب را تقويت و عملكرد ضعيف را تضعيف مي‌كند.
تشخيص نيازهاي آموزشي و پرورشي كاركنان: تشخيص نيازهاي آموزشي و پرورشي كارمندان به منظور آماده كردن آنان براي مواجهه با چالش ها در ابتداي استخدام و بعد از آن، الزامي است.
كمك به طراحي برنامه‌هاي آموزشي و پرورشي: تشخيص مهارت‌هايي كه لازم است توسعه داده شود به ايجاد برنامه‌هاي پرورشي و آموزشي مناسب كمك خواهد كرد.
برطرف كردن بيگانگي نسبت به كار: مشورت كردن با كاركنان سوء برداشت‌هايي كه ممكن است منجر به بيگانگي در كار شود را برطرف مي‌كند. ارزيابي عملكرد همچنين به كاركنان كمك مي‌كند كه هنجارها و ارزش‌هاي سازمان را باور كنند و با آن خو بگيرند.
توسعه روابط درون فردي: فرد مي‌تواند نسبت به شناخت بهتر خود از منظر ديگران اطلاع يابد.
بهبود ارتباطات: ارزيابي عملكرد به عنوان يك مكانيزم براي ارتباط بين رؤسا و زيردستان، عمل مي‌كند.

6.مزاياي ارزيابي عملكرد

ارزيابي عملكرد يك اقدام رسمي است كه براي تمام كاركنان و ستاد اجرايي، با لحاظ كردن مشاركت آنان در جهت رشد سازمان، انجام مي‌شود. هدف، اندازه‌گيري عملكرد كلي يك كارمند در يك دوره زماني، معمولاً يك ساله توسط سرپرست مستقيم به منظور دادن بازخور به كاركنان و كمك به مديريت مي‌باشد. ارزيابي عملكرد صرفاً سنجش عملكرد افراد نيست بلكه مزاياي بسيار ديگري نيز دارد. مزاياي يك سيستم ارزيابي موفق را به صورت زير مي‌توان دسته‌بندي كرد:

الف) براي ارزيابي‌شونده

1) درك بهتر از نقش خود در سازمان: چه چيزي مورد انتظار است و چه نيازهايي براي تحقق آن انتظارات وجود دارد.

2) درك شفاف از نقاط قوت و ضعف خود به منظور توسعه خويش در يك نقش اجرايي بهتر در آينده

3) افزايش انگيزه، رضايت شغلي و عزت نفس

4) فرصت براي بحث در مورد مشكلات كار و اينكه چگونه مي‌توان آنها را برطرف كرد.

5) فرصت براي بحث در مورد اميدها و آرزوها و هرگونه ارشاد، حمايت يا آموزشي كه براي تحقق اين آرزوها لازم بوده است.

6) بهبود روابط كاري با رؤسا

ب) براي مديريت

1) تشخيص عوامل اجرايي و غيراجرايي و توسعه آنان به سوي عملكرد بهتر

2) فرصت آماده كردن كاركنان براي پذيرفتن مسئوليت‌هاي بالاتر

3) تشخيص نيازها توسعه‌اي و آموزشي

4) ايجاد ايده‌هاي نو براي بهبود

5) تشخيص بهتر پتانسيل افراد و فرموله كردن طرح‌هاي شغلي

ج) براي سازمان

1) بهبود عملكرد از مجراي سازمان

2) خلق يك فرهنگ بهبود و موفقيت مستمر

3) انتقال اين پيام كه افراد در سازمان ارزشمند هستند.

مزاياي ذكر شده در بالا تنها هنگامي محقق خواهند شد كه ارزيابي عملكرد به عنوان يك فرآيند مديريتي تلقي شود.

7.كاربردهاي ارزيابي عملكرد

به طور خلاصه مي‌توان گفت كه از اطلاعاتي كه در نتيجه ارزيابي عملكرد كاركنان بدست مي‌آيد مي‌توان در موارد ذيل استفاده نمود:

شكل 3- تأثير ارزيابي عملكرد بر ساير سيستم‌هاي مديريت منابع انساني

8.نكات مورد ارزيابي

استانداردها و معيارهاي مربوط به يك نظام مطلوب ارزيابي عملكرد مبناي مناسبي را براي اتخاذ تصميمات لازم جهت تدوين يك نظام ارزيابي فراهم مي‌نمايد اساسي‌ترين انتخاب در اين زمينه اين است كه چه نوع عملكردي بايد مورد ارزيابي قرار گيرد. در اين رابطه اطلاعات مربوط به عملكرد را مي‌توان به سه دسته اساسي تقسيم كرد:

الف) نظام ارزيابي مبتني بر خصايص يا ويژگي‌هاي مشخص:كه توانايي‌ها يا ساير ويژگي‌هاي مشخص كاركنان را ارزيابي مي‌كند.

ب) نظام ارزيابي مبتني بر رفتار:كه ميزان بروز رفتارهاي خاص و نسبتاً مشخص توسط كاركنان در حين كار را ارزيابي مي‌كند.

ج) نظام ارزيابي نتيجه‌گرا:كه ميزان برآورده شدن حداقل انتظارات شغلي تعيين شده براي يك كارمند را مورد ارزيابي قرار مي‌دهد، به عبارت ديگر آيا كار مورد نظر انجام شده است؟

9.معيارهاي ارزيابي

مشاركت ارزيابي‌كنندگان و ارزيابي‌شوندگان در تعيين معيارهاي ارزيابي امري است كه بسيار مورد توجه قرار گرفته است. اين معيارها بايستي:

1) با موفقيت و يا شكست در انجام شغل مرتبط باشند.

2) تابع اهداف باشند نه قضاوت‌هاي ذهني:

الف) اداره كردن‌شان براي ارزيابي‌كننده آسان باشد.

ب) انصاف و عدالت را نشان دهند و با كار ارزيابي‌شونده مرتبط شوند.

ج) در تدارك براي نيازمندي‌هاي شغل تعادل و انصاف را رعايت كند به طوريكه همزمان در يك سازمان وسيع قابل اجرا باشد.

10.انواع ارزيابي‌كنندگان عملكرد

در اكثر سازمان‌ها، وظيفه طراحي سيستم ارزيابي عملكرد كاركنان و نظارت اجراي آن بعهده اداره امور كاركنان يا معاونت نيروي انساني است، ولي انجام آن بايد با حضور و مشاركت مستقيم و فعال مسئولان اجرايي (صفي) سازمان باشد. به طور كلي ارزيابي عملكرد كاركنان در سازمان از طرق زير انجام مي‌گيرد:

1. ارزيابي سرپرست مستقيم	2. ارزيابي به وسيله مرئوس
3. ارزيابي همقطاران از عملكرد يكديگر	4. ارزيابي گروهي
5. ارزيابي از طريق خودسنجي	6. ارزيابي به وسيله مشتريان
7. ارزيابي به وسيله واحد پرسنلي	8. ارزيابي به وسيله سرپرست غيرمستقيم
9. ارزيابي مراكز ارزيابي	10. ارزيابي 360 درجه‌اي

ارزيابي‌كننده هر كس كه باشد دارا بودن خصوصيات ذيل براي او لازم و ضروري است:

الف) داشتن دانش و اطلاعات لازم در مورد چگونگي وظايف و عملكرد شخص مورد ارزيابي در شغل

ب) داشتن فرصت و موقعيت نظارت بر نحوه كار فرد مورد ارزيابي

ج) داشتن انگيزه كافي براي ارزيابي دقيق و معتبر

د) دارا بودن اعتماد به نفس و توان قضاوت عادلانه و رها كردن نظرات تبعيض‌آميز

ه) احساس مسئوليت كردن و جدي گرفتن ارزيابي

11.روش‌هاي متداول ارزيابي عملكرد

روش‌هاي متداول ارزيابي در سير تاريخي خود از روش‌هاي ساده ذهني آغاز و به روش‌هاي نسبتاً دقيق‌تر رسيده است. با اين وجود هنوز دست بشر به ابزاري كه بتواند با دقت كافي به چنين امري مبادرت نمايد نرسيده و چه بسا سير حركت ارزش‌هاي معنوي در جوامع انساني در آينده به نحوي باشد كه علي‌رغم امروز، لزوم دستيابي به چنين ابزاري را بي‌اهميت تلقي كند. در جهت دستيابي به چنين جوامع ايده‌آلي كه بي‌شك انسان‌ها بايد به آن جامه عمل بپوشانند، لازم است از آنچه كه در اختيار بشر قرار گرفته به طور مطلوب و مؤثر بهره‌برداري گردد.

با اينكه به نظر مي‌رسد مناسب‌ترين شيوه سازنده و پرورش‌دهنده منابع انساني مديريت عملكرد باشد، معذلك روش‌هاي متداول نسبتاً سنتي هنوز در سازمان‌هاي كوچك و بزرگ كاربرد نسبي فرد را دارا مي‌باشد. در عين حال اين روش‌ها در طرح جامع مديريت عملكرد نيز به عنوان ابزار اندازه‌گيري و ابزار كنترل نيز قابل استفاده است عمده اين روش‌ها عبارتند از:

1. روش درجه‌بندي ترتيبي Ranking System

در روش درجه‌بندي، هر يك از سرپرستان، افراد تحت نظارت خود را از لحاظ نحوه انجام وظايف و علاقمندي به كار مورد سنجش قرار داده و موقعيت نسبي هر يك را نسبت به بقيه كاركنان تعيين مي‌كنند.

همانگونه كه ملاحظه مي‌شود در اين روش قضاوت شخصي و اظهار نظر نسبتاً ذهني سرپرست ملاك ارزيابي است و طبعاً با توجه به ويژگي‌هاي خطاپذيري انسان احتمال ناصحيح بودن اينگونه قضاوت‌هاي ذهني زياد است. با وجود آنكه روش درجه‌بندي يك روش ساده، مقرون به صرفه و قابل اجراست ولي به علت ذهني بودن عوامل تعيين شايستگي استفاده از آن به دلايل زير محدود مي‌باشد:

الف) ممكن است رئيس تحت تأثير احساسات، عواطف، واكنش‌هاي آني و رواني قرار بگيرد و نظر اجمالي خود را بدون مطالعه ابراز دارد.

ب) ارزيابي‌كننده نمي‌تواند درجه اختلاف را دقيقاً مشخص كند.

ج) تعيين ارزش و شايستگي وقتي كه تعداد كارمندان زياد باشد امري دشوار و نتايج مبهم مي‌شود.

2. روش مقايسه فرد به فرد Man to man comparison

اگر تعداد كاركنان زياد نباشد مي‌توان از روش مقايسه فرد به فرد استفاده نمود. مثلاً اگر در حدود 15 الي 20 نفر كارمند داشته باشيم براي تعيين درجه شايستگي آنها هر يك از افراد با ساير كارمندان تك‌تك مقايسه مي‌شود. در اين مقايسه، عواملي چون هوش، ابتكار، فعاليت و صفات شخصي، مبناي تشخيص شايستگي قرار مي گيرد.

اشكالات ارزيابي شايستگي در روش مقايسه فرد به فرد به شرح زير است:

الف- شرح عوامل مورد مقايسه هر قدر جامع و مانع باشد ممكن است براي افراد مختلف در محيط‌هاي مختلف مفاهيم مختلفي داشته باشد.

ب- نظر به اينكه مديران معيارهاي واحدي به كار نمي‌برند، ممكن است يك مدير شخصي را عالي بداند و ديگري همان شخص را در سطح پايين ارزيابي كند.

ج- ممكن است نظريه‌دهنده در شرايط روحي خوب نظريه خوب، و در شرايط روحي نامطلوبي نظر بد غيرواقعي ارائه نمايد.

3. روش مقياسي Graphical Scale

در روش قياسي ابتدا تعدادي عوامل مانند: ابتكار، درجه همكاري، قدرت مديريت يا رهبري قابليت اعتماد، طرز سلوك و غيره را بنا بر مقتضيات سازمان انتخاب و در جدولي درج مي‌كنند. آنگاه كاركنان را برحسب هر يك از عوامل به صورت درجاتي از قبيل استثنايي عالي، خوب، متوسط، ضعيف و بد، در ستون‌هاي مربوطه تعيين مي‌نمايند.

معايب عمده اين روش به قرار زير است:

الف- يك نظريه به تمام جنبه‌ها و عوامل مورد ارزيابي يك كارمند تعميم داده مي‌شود.

ب- ارزيابي تقريباً به طور ذهني و سطحي انجام مي‌شود.

ج- در صورت زياد بودن تعداد كاركنان مستلزم صرف وقت و هزينه زياد است.

4. روش توزيع اجباري Forced Distribution

براي كاهش اعمال نظرهاي شخصي و ذهني روش‌هاي فوق، دو روش توزيع و انتخاب اجباري توصيه شده است. روش توزيع اجباري توسط ژزف تي فين پس از يكسري مطالعات آماري به منظور رفع نقايص روش مقياسي ابداع گرديده است.

در اين روش توزيع شايستگي كاركنان يك توزيع نرمال در نظر گرفته شده به صورتي كه اكثريت داراي شايستگي متوسط بوده و اقليتي در دو حد منحني در سطح برحسته و يا غيرقابل قبول مي‌باشند:

حداقل شايستگي	10 درصد كارمندان
كمتر از متوسط	20 درصد كارمندان
متوسط	40 درصد كارمندان
خوب	20 درصد كارمندان
عالي	10 درصد كارمندان

بي‌شك ملزم نمودن ارزياب به رعايت توزيع نرمال از آزادي عمل آنها در اعمال نظر شخصي تا حدودي مي‌كاهد، كه البته هدف اصلي از به‌كاربردن اين روش نيز همان است.

شكل 4- نمودار توزيع نرمال (توزيع اجباري)

5. روش انتخاب اجباريForced Choice

نوع ديگري از انواع ارزيابي كه فلسفه ايجاد آن مانند روش قبل كاهش اعمال نظر شخصي ارزياب و تا حدي كوتاه كردن دست او از اظهار نظرهاي افراطي است، روش انتخاب اجباري مي‌باشد. در اين روش برحسب صفات و عملكردهايي كه مورد ارزيابي است فهرستي از مشخصات تهيه مي‌شود و از ارزياب خواسته مي‌شود يا جمله‌اي را كه بيشتر با وضع كارمند هماهنگي دارد انتخاب كند و يا اينكه حدود متصف بودن ارزيابي‌شونده به صفاتي كه در جملات منظور شده را با علامت گذاشتن در ستون‌هايي كه حدود آن صفات را مشخص كرده تعيين نمايد.

چون در اين روش ارزيابي‌كننده را در جريان ارزش عددي و يا ضرايب در نظر گرفته شده براي صفات و عملكردهاي مورد نظر نمي‌گذارند در نتيجه ارزيابي‌كننده حتي‌المقدور شخص مورد ارزيابي را آنطور كه هست معرفي مي‌كند.

معايب روش انتخاب اجباري به شرح زير مي‌باشد:

الف) مستلزم بررسي‌هاي زياد و صرف وقت جهت تنظيم سئوالات مي‌باشد.

ب) مستلزم هزينه نسبتاً زيادي است.

ج) به علت اينكه نوعي بي‌اعتمادي در امر ارزيابي را نشان مي‌دهد به روحيه سرپرستان لطمه وارد مي‌سازد.

د) به علت اينكه ارزياب دقيقاً نحوه ارزيابي و نتيجه آن را نمي‌داند مصاحبه مشاوره‌اي با زيردستان چندان مفيد فايده نخواهد بود.

6. روش فرم چك ليست ارزيابي Check List

در اين روش پرسشنامه‌اي در ارتباط با وظايف پرسنل تنظيم مي‌شود و نحوه كار كاركنان بر اساس هر پرسش مورد ارزيابي قرار مي‌گيرد. در تنظيم چك ليست سعي مي‌شود كه ستون‌هايي براي ثبت نتيجه ارزيابي پيش‌بيني شود. ارزيابي‌كننده پس از مقايسه نحوه انجام كار ارزيابي‌شونده با شرح وظايف او به پرسش‌هاي چك ليست كه معمولاً به صورت بله يا خير تنظيم مي‌شود با علامت گذاشتن پاسخ مي‌دهد. اين روش به علت سهولت اجراء بسيار متداول است.

7. روش وقايع حساس Critical Incidents

يكي از جديدترين شيوه‌هاي تعيين شايستگي كاركنان روش وقايع حساس مي‌باشد. برقراري اين شيوه مستلزم تشخيص، طبقه‌بندي و ثبت رويدادهاي مهم خدمتي كاركنان است.

معمولاً يك واقعه حساس تلقي مي‌شود كه انجام و يا خودداري از انجام آن توسط مسئول مربوطه براي سازمان نتايج ثمربخش يا زيان‌بخشي به بار آورد. به عبارت ديگر وقايع حساس رويدادهاي خارج از حد متعارف و انتظار سرپرست به شمار مي‌آيند. استقرار روش وقايع حساس مستلزم استفاده از رويه‌هاي زير است:

الف) تعليم سرپرستان به اصول روابط انساني و ايجاد مهارت در تشخيص رويدادها و فلسفه اين‌گونه ارزيابي‌ها

ب) تعليم و نحوه تشخيص و ثبت وقايع حساس و روش به كار گرفتن آن در ارزيابي

ج) آشنا ساختن سرپرستان به رموز مصاحبه و نحوه انجام مذاكره با متصديان در زمان حدوث واقعه و بعد از آن.

روش فوق سبب رهايي كاركنان از تشويش و بي‌اطلاعي از وضع خودشان در سازمان گرديده و به آنها فرصت مي‌دهد تا نتايج كار خود را در هر مورد به اطلاع رؤساي مربوطه رساند و با مشاوره با آنان در جهت بهبود و اصلاح نقايص خود بكوشند.

8. روش تجزيه عمليات يا مديريت بر مبناي هدف Management by Objectives

در روش تجزيه عمليات كه مبتكر آن دوگلاس مك گريگور است ابتدا شرح وظايف توسط كارمندان تهيه، حدود وظايف و مسئوليت‌ها به كمك سرپرستان تعيين مي‌شود سپس هدف‌هاي عملياتي كه بايد مثلاً در يك دوره شش ماهه انجام شود تعيين مي‌گردد پس از خاتمه دوره مزبور متصدي مربوطه شخصاً عمليات انجام يافته را با هدف‌هاي برنامه مقايسه و ارزيابي مي‌كند. در اين روش كه در واقع يك روش خودارزيابي است اگر از اصول روابط انساني پيروي شود نتايج مطلوبي حاصل مي‌شود. در اينجا سرپرست نقش قاضي يا ارزيابي را ندارد بلكه در مسير كار، زيردستان را در رسيدن به هدف‌هاي تعيين شده ياري مي‌كند.

9. روش بررسي داخلي

اين روش معمولاً در سازمان‌هاي بزرگ انجام مي‌شود. در اين روش يكي از كارشناسان ماهر منابع انساني كه قبلاً نيز براي همين منظور آموزش‌ديده با رؤساي واحدهاي سازمان مصاحبه مي‌كند و نظر آنان را نسبت به همكارانشان جويا مي‌شود و مخصوصاً در زمينه پيشرفت كار و عملكرد آنها اطلاعاتي كسب و نتيجه را در پرونده استخدامي منعكس مي‌نمايد.

با اجراي روش فوق، مدير منابع انساني مي‌تواند اطلاعات دقيق و مهمي درباره منابع انساني سازمان جمع‌آوري و پيشنهادات مؤثرتري در جهت استفاده مطلوب از اين منبع استراتژيك ارائه دهد.

10. روش تشريحي Free from Essay

در اين روش بدون داشتن ضابطه يا معيار خاص سرپرست به صورت انشايي تشخيص خود را از نحوه كار ارزيابي‌شونده در مدتي كه با وي همكاري نزديك داشته مي‌نويسد. اين شرح توضيحي با اينكه ذهني است معذلك مي‌تواند نشان‌دهنده بسياري از ويژگي‌هاي فرد باشد. اين روش ارزيابي به ويژه زماني كه فلسفه ارزيابي صفات شخصي به‌كاربرده مي‌شود مفيد مي‌باشد.

11. روش ارزيابي گروهي

براي اين نوع ارزيابي كه معمولاً در صنعت به كار مي‌رود تيمي مركب از 5 نفر، از سرپرست مستقيم ارزيابي‌‌شونده و چهار سرپرست ديگر كه به نحوي با كار ارزيابي‌شونده در تماس هستند تشكيل و كار فرد فرد متصديان را مورد ارزيابي قرار مي‌دهند. در واقع مي‌توان آن را كميسيون ارزيابي ناميد. اعمال اين روش نسبتاً نتيجه دقيق‌تري مي‌دهد ولي مستلزم صرف وقت و طبيعتاً هزينه زياد است.

12. مصاحبه آبشاري يا امضاء توافق‌نامه

نگارنده در سفري كه به كشور آلمان داشته است با اين روش آشنا گرديد كه شركت‌هاي آلماني قبل از شروع سال كاري جديد طي مصاحبه‌اي نسبتاً طولاني تفاهم‌نامه‌اي را با مديران زيرمجموعه و مديران، هم به‌صورت آبشاري با همكاران خود به امضاء مي‌رسانند و نسبت به عملكرد سال آتي كه شاخص‌هاي كليدي را تعيين نموده‌اند به توافق مي‌رسند.

در صورت تحقق اهداف عملكردي مدير يا كارمند مربوط به فعاليت خود در سال آتي ادامه مي‌دهد در غير اينصورت موجب انفصال از همكاري در سال بعد مي‌گردد در صورت عملكردي بالاتر از توافق، پاداش‌هايي كه عموماً هم به‌صورت stock option(سهام) مي‌باشد به فرد با عملكرد برتر پرداخت مي‌گردد.

كارفرمايان آلماني از اين روش احساس رضايت‌مندي مي‌كردند مديران نيز از اينكه تكليف عملكردي آنها براي سال آتي روشن است تمام تلاش خود را مصروف بدست آوردن ركورد توليد يا خدمات تعيين شده مي‌نمودند.

مصاحبه‌هاي بعد از ارزيابي

يكي از هدف‌هاي اساسي ارزيابي پي‌بردن به نقاط ضعف و ارشاد كاركنان در راه رفع نواقص خود مي‌باشد. بنابراين توصيه شده است كه حتي‌الامكان نتيجه ارزيابي‌ها دراختيار كاركنان گذاشته شود و اين عمل طي مصاحبه‌اي بسيار دوستانه و صميمانه به وسيله سرپرست مستقيم انجام مي‌گيرد.

مصاحبه‌هاي بعد از ارزيابي كه به منظور مطلع ساختن كاركنان از نظريات سرپرستان خود انجام مي‌شود چه به وسيله خود سرپرست انجام شود چه مديران منابع انساني، داراي معايب و محاسني است كه اين معايب و محاسن در شرايط مختلف فرق مي‌كند.

12.شرايط اجراي طرح ارزيابي و مديريت عملكرد

تهيه و اجراي طرح ارزيابي شايستگي و مديريت عملكرد كاركنان بايد با همكاري مشترك مديران و واحدهاي اجرايي انجام شود. البته وظيفه اصلي ستادي آن با مدير منابع انساني است ولي در اجراي آن واحدهاي عملياتي بايد دخالت مستقيم داشته باشند براي حصول نتيجه مطلوب درارزيابي لازم است نكات زير رعايت شود:

الف- طرح، مورد حمايت جدي مديران و مجريان باشد.

ب- هدف‌هاي طرح براي همه روشن باشد.

ج- نحوه اجراي طرح مشخص باشد.

د- تصميمات نهايي با نظر مشورتي مديران گرفته شود.

ه- كليه اطلاعات درباره سوابق كار جمع‌آوري و مطالعه شود.

و- طرح به طور سيستماتيك و در فواصل معين از زمان اجرا گردد.

ز- نتيجه اجراي طرح ارزيابي شود.

13.موانع و محدوديت‌هاي ارزيابي عملكرد

موانع ارزيابي و تعيين شايستگي كاركنان كه البته با اعمال انديشه مديريت عملكرد كم‌رنگ‌تر خواهد شد را مي‌توان به دو دسته كلي به شرح زير تقسيم كرد:

1- موانع رواني و رفتاري

اين دسته از موانع به ويژگي‌هاي ارزيابي‌كنندگان مربوط مي‌شود.

از جمله اهم اين موانع عبارتند از:

الف- تمايل به ارزيابي حد وسط

اغلب سرپرستان به علت عدم آشنايي با طرز كار كاركنان و يا حتي از جريحه‌دار ساختن عواطف افراد، ميزان توانايي و شايستگي كاركنان را در سطح حد وسط، ارزيابي مي‌كند كه البته تكرار اين‌گونه ارزيابي‌ها باعث نارضايتي اشخاص ساعي و شايسته مي‌شود.

ب_ تعميم يك نظر كلي

ممكن است سرپرستي با مقياس مورد نظر خود افراد را ارزيابي و به صفت خاص مورد علاقه‌اش بيش از حد وزن بدهد و يا به علت داشتن وجه مشتركي اعم از قومي يا نژادي، خانوادگي و نظير اينها بدون اينكه منصفانه ارزيابي نمايد نظر مطلوبي در مورد بعضي از كاركنان بدهد. البته چه بسا اينگونه اعمال نظرها ناخودآگاه صورت گيرد و سرپرست به تصور خود نهايت عدالت را رعايت مي‌نمايد.

ج- اشتباهات سليقه‌اي و سيستماتيك

بعضي سرپرستان به طور مستمر و به اصطلاح سيستماتيك يا بالاتر از حد معقول يا پايين‌تر از استحقاق، كاركنان را ارزيابي مي‌كنند. طبيعي است كه اين شرايط در صورتي‌كه چند ارزيابي‌كننده با سليقه‌ها و هنجارهاي متفاوت باشند به بعضي كاركنان ظلم مي‌شود.

د- نرمش و ارفاق

بعضي سرپرستان نرمش و انعطاف نشان مي‌دهند و ظاهراً مايل نيستند مانع ترقي و پيشرفت زيردستان شوند. اين ويژگي در فرهنگ ايران بسيار عميق است و در بسياري موارد اشخاص بيكاره و تنبل و متشبث از چنين فرصت‌هايي استفاده مي‌كنند. البته منهاي سوء استفاده‌هايي كه از اين‌گونه خصايص رفتاري مي‌شود، اگر از خصيصه نوع‌دوستي و معاضدت به طور مطلوب استفاده شود بسيار ارزنده خواهد بود.

2- موانع فني و اجرايي

اشكالات ف

آينده‌پژوهي فرهنگي در 11 گام

admin — Sun, 26 Feb 2012 20:26:56 +0330

اشاره:

با افزايش تغييرات و دگرگوني‌ها در سال‌هاي آخر هزاره دوم و پديداري پيوسته‌ي مسايل تازه در جامعه جهاني، اتكا به روش‌هاي برنامه‌ريزي بر پايه‌ي پيش‌بيني، جوابگوي نياز مديريت كلان كشورها نبود و سايه‌ي سنگين عدم قعطيت‌ها و پديداري رويدادهاي ناپيوسته و شگفت‌انگيز، وضعيت را به گونه‌ا‌ي دگرگون ساخته بود كه پيش‌بيني آينده در دنياي پرتحول براي برنامه‌ريزان، امري مشكل به نظر مي‌رسيد. عدم توانايي در پيش‌بيني دقيق آينده و همچنين پيچيدگي‌هاي ناشي از تغييرات روزافزون موجب شد تا محققان از قابليت‌هاي دانش نوظهور آينده پژوهي بهره برده و آينده‌نگاري را در فعاليت‌هاي برنامه‌ريزي و پيش‌بيني خود بگنجانند. اين رويكرد در عرصه‌ي مطالعات آينده به سرعت در ميان كشورها گسترش يافت و با گذشت كمتر از دو دهه، قلمرو‌هاي گوناگون علوم را نيز در بر گرفت.

در اين ميان علوم انساني و اجتماعي كه مي‌توانست بنيان‌هاي فلسفي و نظري مطالعات آينده را شكل داده و ساير علوم پايه و فني و مهندسي را در دايره‌ي آينده نگاري‌هاي خود قرار دهد از موضوع به دور مانده و در حاشيه قرار گرفت. در اين باره جنبش در شاخه‌هاي متنوع علوم انساني و اجتماعي و تلاش براي هدايت مطالعات كلان آينده از جمله مطالعات فرهنگي امري ضروري به نظر مي‌رسد. از سوي ديگر در عرصه‌ي برنامه‌ريزي فرهنگي يا آن چه كه امروز به مهندسي فرهنگي شهرت يافته است و در واقع يكي از شاخه‌هاي علوم انساني و اجتماعي به شمار مي‌آيد، پيش‌بيني شرايط آينده موضوع مهمي است. اما موضوع مهم‌تر لزوم تغيير رويكرد از پيش‌بيني به آينده‌نگاري است و هم اينك فرايند مطالعات فرهنگي به نوبه‌ي خود نيازمند مهندسي مجدد جهت استفاده از رويكرد آينده‌نگاري به جاي پيش‌بيني است. چه بسا بسياري از مسايل و مشكلات فرهنگي امروز به دليل اتكا به پيش‌بيني و عدم جامع‌نگري در مورد تاثير پيشرفت‌هاي فرهنگي بر حل مشكلات جامعه، برنامه‌هاي توسعه‌ي فرهنگي را در مرحله عمل با دشواري رو به رو ساخته است. بر اين پايه افزون بر معرفي آينده‌نگاري و آينده‌پژوهي فرهنگي، كسب آمادگي براي پذيرش رواني بازانديشي در برنامه‌ريزي‌هاي فرهنگي موجود پيش‌نياز بهره‌برداري موثر از آينده‌نگاري در انجام مطالعات فرهنگي خواهد بود.

آغاز داستان

جهان معاصر عرصه‌ي دگرگوني‌هاي شگرف و پويايي شتابنده است. تغييرات چنان غافل‌گير كننده و برق‌آسا از راه مي‌رسند كه كوچكترين كم توجهي به آن مي‌تواند به بهاي گزاف غافلگيري راهبردي در تمام عرصه‌هاي سياسي، اقتصادي، اجتماعي و حتي فرهنگي تمام شود. در اين محيط سرشار از تغيير و بي‌ثباتي و آكنده از عدم قطعيت‌ها، تنها رويكرد و سياستي كه احتمال كسب موفقيت‌هاي بيشتري دارد، تلاش براي معماري آينده است اگر چه اين تلاش همواره با خطرپذيري فراوان قرين بوده اما به هر حال پذيرش اين مخاطره به مراتب عاقلانه‌تر از نظاره‌گر بودن دگرگوني‌هاي آينده است.

نگاه كلان به جهان امروز و بازيگران اصلي آن، حاكي از وجود مؤسسات تأثيرگذار آينده‌پژوهي و آينده نگاري در مراكز قدرت و تصميم‌گيري دولت‌هاي بزرگ و توسعه يافته جهان است چه بسا رويكرد آينده‌نگارانه آنان به مسايل جهان و برنامه‌ريزي براي آينده ريشه‌هاي تسلط آنان را بر جهان آينده بيش از پيش مستحكم‌تر مي‌كند. اما در مقابل رسالت و تلاش عمده‌ي برنامه‌ريزي در كشورهاي در حال توسعه افزون بر توجه جدي به چالش‌هاي كنوني و ارايه‌ي رهيافت‌هاي مقطعي، تفكر در باره‌ي چالش‌هاي آينده به ويژه چگونگي قدرت‌يابي فرهنگي در برابر فرهنگ‌ جهاني و ارتقاي نقش فرهنگي در مجموعه‌ي فرهنگي آينده و سهم‌خواهي فرهنگي است.

بشر در طول تاريخ همواره براساس كشش دروني، شيفته‌ي كشف آينده و رمزگشايي از آن بوده است اين پرسش‌ها كه «آينده چگونه قابل پيش‌بيني است؟»، «آيا آينده تداوم حال و گذشته خواهد بود؟»، «چه اتفاقاتي ممكن است در آينده اتفاق بيفتد؟» و ... تا كنون چالش و درگيري عمده فكري براي برنامه‌ريزان و مديران بخش‌هاي گوناگون جامعه از جمله قلمروي فرهنگي بوده و تاكنون برنامه‌ريزان، رويكردهاي گوناگوني را در رويارويي با مسايل آينده به كار بسته‌‌اند كه عمدتاً بر پايه‌ي تحليل روندهاي گذشته و ادامه‌ي آن در آينده بوده است. اما در آغاز هزاره سوم براي دستيابي به جامع‌نگري در برنامه‌ريزي‌ها، به ويژه برنامه‌ريزي فرهنگي دانش آينده پژوهي، ادبيات پراكنده و غيرمنسجم پيرامون برنامه‌ريزي براي آينده را به دانشي مدون با اصول و مباني متقن تبديل كرده كه وظيفه‌ي آن افزون بر تحليل روندهاي گذشته، كشف،‌ ابداع و ارزيابي آينده‌هاي ممكن، محتمل و مطلوب است.

در شرايط پر تحول كنوني، در برنامه‌ريزي‌هاي توسعه‌ي فرهنگي مباحثي مانند فناوري فرهنگي و توسعه‌ي صنايع فرهنگي، ارتقاي شاخص‌هاي فرهنگي، احداث شبكه‌هاي فرهنگي، توسعه‌ي خدمات فرهنگي و مسايلي از اين دست تنها از مباحث توسعه‌ي فرهنگ در آينده و محورهاي مرتبط با آن نيست بلكه از جمله الزامات و مقدمات توسعه‌ي فرهنگي براي حضور در جهان آينده است. در جامعه‌ي آينده ريشه‌هاي توسعه‌ي واقعي در حوزه‌هايي همچون رقابت براي حضور در فضا، هوش مصنوعي، مهندسي ژنتيك، دنياي شگفت‌انگيز مجازي و ساير امور مشابه در مقوله‌ي "فرهنگ" نهفته است و بر پايه‌ي نظرسنجي به عمل آمده از بيشتر آينده‌پژوهان اين دنياي شگفت‌انگيز در كمتر از 4 دهه‌ي آينده پديد خواهد آمد. واقعيت اين است كه برنامه‌ريزي براي آينده‌ي فرهنگ بر پايه‌ي نيازهاي فعلي و يا كمبودهاي خدماتي فرهنگي فعلي، سرمايه‌ي مناسبي جهت حضور موفق در جامعه‌ي فرهنگي جهان آينده نيست و براي ايفاي نقش موثر در شكل بخشيدن به فرهنگ آينده‌ي جهان ضرورت دارد با اتكا به رويكردهاي جديد برنامه‌ريزي، به شكل جدي پيشران‌هاي توسعه و تحولات فرهنگي آينده را بر پايه‌ي كلان روندها و روندهاي ناپيوسته، سناريوسازي و بهره‌گيري واقع‌بينانه از توانمندي‌هاي جامعه‌ي فرهنگي كشور شناسايي كنيم. در اين راستا واكاوي‌ مسايل چالش برانگيز كنوني و آينده‌ي فرهنگ و برنامه‌ريزي براي حضور موفق در قلمروي فرهنگي آينده اقدام ضروري است. به مفهوم ديگر امروز ادبيات برنامه‌ريزي از مفاهيم پيش‌بيني، آينده‌نگري و كشف آينده عبور كرده و به حوزه‌ي آينده‌پژوهي و آينده‌نگاري كه وظيفه‌ي آن نگاشت آينده و ساختن آن است، رسيده است. در ادامه 11 گام كاربردي جهت آينده‌پژوهي فرهنگي معرفي مي‌شود.

گام 1: شناخت وضعيت فرهنگي موجود

در اين مرحله شرايط فرهنگي قلمروي مورد مطالعه (روستا، شهر، استان، كشور، منطقه، قاره) از زمان گذشته تا حال مورد بررسي قرار مي‌گيرد. داده‌هاي مربوط به محدوديت‌ها، قابليت‌ها و امكانات طبيعي، اقتصادي، اجتماعي و فرهنگي گردآوري، طبقه‌بندي و تجزيه و تحليل مي‌شود.

گام 2: شناسايي مسائل كليدي

در اين مرحله بر پايه‌ي برونداد اطلاعات شناخت وضعيت موجود، مسايل كليدي فرهنگي در تمام زمينه‌ها استخراج شده و نقاط قوت و ضعف در ارتباط با مسايل كليدي مورد بحث قرار مي‌گيرد. مثلاً ممكن است مسايل كليدي فرهنگي يك منطقه مورد برنامه‌ريزي در 20 سال آينده مسايلي همچون تامين مراكز فرهنگي مورد نياز، بهره‌وري فرهنگي در بخش صنايع فرهنگي، تامين بودجه براي صنايع فرهنگي، تمركز در كلان روندهاي فرهنگي، ظهور نسل جديد نيروي جوان و نخبه، امكان بهره‌گيري از پديده‌هاي نوين فرهنگي و نوآوري در فناوري‌هاي فرهنگي باشد. شايد مسايل كليدي فرهنگي تنها به مشكلات فرهنگي يك جامعه يا يك منطقه‌ي مورد برنامه‌ريزي مربوط نباشد بلكه توانمندي‌ها و نقاط قوت قطعي و احتمالي يك منطقه را نيز در بر بگيرد.

گام 3: آينده نگاري فرهنگي

آينده نگاري يكي از اصلي‌ترين مراحل فرايند برنامه‌ريزي به شيوه‌ي جديد است كه ضرورتاً بايد بعد از شناخت وضع موجود و تعيين مسايل كليدي به آن پرداخته شود. در اين مرحله، آينده نگاري تحولات فرهنگي جهاني و ملي با چارچوب مسايل كليدي منطقه‌ي تحت برنامه‌ريزي مورد بحث و بررسي قرار مي‌گيرد. به عنوان نمونه اين احتمال مي‌رود كه در عرصه‌ي جهاني در باره‌ي دستيابي به فناوري‌هاي نوين فرهنگي و يا استفاده بهينه از يك صنعت فرهنگي مانند سينما راهكارهاي جديدي با بهره‌گيري از فناوري‌هاي نوين در حال پيدايش باشد كه آگاهي از آن‌ها امكان برنامه‌ريزي مناسب‌تر و صحيح‌تر را براي برنامه‌ريزان فراهم مي‌كند. بنا بر اين، اين مرحله از فرايند برنامه ريزي فرهنگي، پل ارتباطي مسايل كليدي با تعيين حوزه‌هاي هدف در آينده‌ي فرهنگ و ترسيم چشم انداز فرهنگي است.

گام 4: ترسيم چشم انداز فرهنگي و تعيين حوزه‌هاي هدف

در اين گام افزون بر تعريف افق برنامه‌ريزي فرهنگي، اهداف آرماني برنامه‌ريزي فرهنگي براي منطقه‌ي مورد مطالعه متناسب با ويژگي‌ها و توانمندي‌ها مشخص مي‌شود و حوزه‌هاي هدف نيز در افق آينده به شكل مشخص تببين مي‌شود. برونداد‌هاي گام‌هاي اول تا سوم شامل شناخت، مسايل كليدي و آينده‌نگاري، درونداد يا ورودي خام گام ترسيم چشم انداز فرهنگي و تعيين حوزه‌هاي هدف هستند و به عبارت بهتر شناخت وضع موجود و شناخت آينده‌هاي ممكن، محتمل و باوركردني در باره‌ي مسايل كليدي فرهنگي منطقه‌ي در دست مطالعه اضلاع مثلثي هستند كه ترسيم چشم انداز يا آينده‌ي مطلوب فرهنگي را براي برنامه‌ريزي ممكن مي‌سازند. ترسيم آينده مطلوب فرهنگي نقطه‌ي گست انديشه‌ي برنامه‌ريزي درباره‌ي گذشته و حال منطقه‌ي در دست برنامه‌ريزي است و از اين مرحله به بعد انديشه‌ي برنامه‌ريزان مبتني بر ساختن آينده خواهد بود. در ترسيم چشم‌انداز فرهنگي، سه سطح آينده‌هاي ممكن، باور كردني و محتمل مورد ارزيابي قرار گيرد.

آينده‌هاي ممكن: شامل تمامي وضعيت‌هاي ممكن است كه مي‌تواند در آينده محقق شود اين طيف از آينده‌ها مجموعه‌اي از تصويرهايي هستند كه انسان براي آينده در نظر دارد و عمدتاً تخيلي و حاصل تصويرپردازي ذهن بشر است. اين آينده‌ها معمولاً فراتر از سطح دانش و فناوري بشر امروزي هستند.

آينده‌هاي باور كردني: شامل آن دسته از آينده‌هايي است كه براساس دانش فعلي بشر امكان ظهور آن‌ها در آينده وجود دارد و برخلاف آينده‌هاي ممكن كه متناقض با اصول و دانش فعلي بشر هستند، اين آينده‌ها منطبق بر اين اصول هستند. آينده‌هاي باور كردني زير مجموعه‌اي از آينده‌هاي ممكن هستند.

آينده‌هاي محتمل: به آن دسته از آينده‌هايي اشاره دارد كه احتمالاً تحقق مي‌يابند. اين آينده‌ها زيرمجموعه‌اي از آينده‌هاي باور كردني هستند.

در سناريونويسي براي آينده، تركيبي از آينده‌هاي ممكن، محتمل و باوركردني به عنوان آينده‌ي مطلوب ترسيم مي‌شود و جهت رسيدن به آن آينده سناريوهاي مختلف تدوين مي‌شود كه سبد سناريوهاي متناقض، متناسب، متفاوت و متشابه را تشكيل مي‌دهد.

گام 5: تهيه‌ي سبد سناريوهاي فرهنگي

براي فعاليت در جهاني سرشار از عدم قطعيت، مديران و برنامه‌ريزان بايد مفروضات خود را درباره مسير حركت با پرسش‌هاي فراوان «اگر اين گونه شود چه؟» به چالش بگيرند تا بتوانند جهان آينده را به روشني ببينند. هدف سناريوسازي در برنامه‌ريزي فرهنگي كمك به رهبران و مديران فرهنگي براي تغيير نگرش آن‌ها نسبت به واقعيت‌هاي پنداري فرهنگ و نزديك كردن ديدگاه آن‌ها به واقعيت‌هاي موجود و يا در حال ظهور در قلمروي فرهنگ است. نتيجه‌ي نهايي سناريو نويسي ترسيم نقشه‌اي درست از آينده نيست، بلكه هدف آن اصلاح و بهبود نظام‌مند تصميم‌‌سازي‌ها در حوزه‌هاي هدف مربوط به آينده‌ي فرهنگ است.

گام 6: گزينش سناريوي مطلوب

از ميان انبوه سناريوهاي گرد‌آوري شده در گام پنجم، بايد سناريوهاي مناسب كه متناسب با آينده‌ي مطلوب فرهنگي طراحي شده باشد، انتخاب شده و تاثيرگذاري دگرگوني‌هاي دانش و فناوري بر انعطاف‌پذيري سناريوهاي منتخب مورد ارزيابي دوباره قرار گيرد.

گام 7: هدف گذاري كيفي و كمي

اين مرحله مختص تدوين راهبردهاي كلان فرهنگي براي پوشش اجرايي سناريوي مطلوب است. در اين گام غير از اهداف كلان كيفي، اهداف كلان كمي نيز جهت تبيين دقيق مسير برنامه‌ريزي فرهنگي تعريف مي‌شود.

گام 8: سياستگذاري فرهنگي

در اين مرحله راهها و روشهاي اجرايي شدن سناريوي بهينه جهت رسيدن به آينده مطلوب سياستگذاري مي‌شود و بصورت كاملا اجرايي و عملياتي، چگونگي دست يافتن به هدف‌هاي كمي و كيفي ترسيم مي‌شود.

گام 9: تدوين برنامه‌‌هاي اجرايي

برنامه‌‌ها مجموعه‌اي از پروژه‌هاي فرهنگي و اجتماعي هستند كه نقش پيشران فرهنگي را براي يك منطقه ايفا مي‌كنند. برنامه‌هاي اجرايي معمولاً ه شكل يك بسته‌ي جامع ارايه مي‌شوند. مثلاً در خصوص راه‌اندازي يك مركز بزرگ فرهنگي، صرفاً به طرح احداث مركز ياد شده بسنده نمي‌شود بلكه در قالب يك مجموعه به مسايلي از قبيل بازار فروش محصولات فرهنگي، شبكه‌ي فرهنگي، تامين بودجه، طراحي و استقرار صنايع فرهنگي، شناسايي كاربران و تمامي مسايل مربوط به آن مركز به شكل يكپارچه اشاره و هر يك از اقدامات لازم اولويت‌بندي مي‌شوند.

گام 10: اجرا و پايش فرايند

اين گام در واقع نمود عينيت يافتن تلاش‌هاي تيم برنامه‌ريزي فرهنگي جهت ترسيم آينده مطلوب فرهنگي و هدف‌گذاري براي آن است. در اين گام به غير از مسايل مربوط به اجرا، همزمان دگرگوني‌هاي محيط رصد شده و تغييرات لازم در مراحل گوناگون برنامه‌ريزي فرهنگي داده مي‌شود.

گام 11 : بازخورد

اين مرحله در واقع شامل ارزيابي روند انجام كار و بروندادهاي مثبت يا منفي آن است. بروندادهاي مثبت يا منفي مي‌تواند تاثير مهمي بر اصلاح فرايند برنامه‌ريزي فرهنگي، موانع و مشكلات و يا احتمالاً كاستي‌هاي فرايند برنامه‌ريزي فرهنگي داشته باشد.

جمع‌بندي

در جهان پر از تحول معاصر، مديران و برنامه‌ريزان آگاه و آينده‌نگر، به جاي انتظار براي استقبال از آينده در محيط كارشان و اتخاذ تصميم در هنگام رويارويي با آينده، انديشه‌ي برنامه‌ريزي خود را با ماشين زمان به آينده منتقل كرده و با حضور در آينده مطلوب، با رويكرد پس‌نگري از آينده به امروز مسيرهاي توسعه را تابلوگذاري و سياست‌هاي رسيدن به آن آينده‌ي مطلوب را ترسيم مي‌كنند. از ميان تمامي آينده‌هاي موجود آينده‌ي فرهنگ مهم‌تر است به جهت اين‌كه ديگر ابعاد زندگي بشر در آينده را ترسيم مي‌كند و انسان را در زندگي به تلاش و فعاليت وا مي‌دارد. گذشته ديگر در دسترس نيست و تنها خاطراتي از آن در هزار توي ذهن ما بر جاي مانده است. حال نيز رمنده و گريزپا در گذر است و كوچكترين تأثيري را برنمي‌تابد. آينده به ويژه آينده‌ي فرهنگي تنها چيزي است كه براي برنامه‌ريزي باقي مانده تا در آن و با آن زندگي كنيم. آينده‌پژوهي فرهنگي را دريابيم.

نوشته‌ي: سيد عليرضا حجازي

«پنج حادثه» که نظام بین‌الملل را تغییر خواهد داد!

admin — Sun, 26 Feb 2012 20:22:27 +0330

پیش بینی نشریه آمریکایی «فارین پالسی»؛ «پنج حادثه» که نظام بین‌الملل را تغییر خواهد داد

تغییر دهنده‌های بازی در نظام بین‌الملل چه بازیگرانی هستند؟ چه افرادی یا چه اتفاقاتی می‌تواند نظام بین‌الملل و روابط دیپلماتیک را در سال آینده میلادی تغییر دهد؟ نشریه «فارین پالسی »، پنج تغییردهنده روابط دیپلماتیک و نظام بین الملل را در این باره معرفی کرده است.

تغییر دهنده‌های بازی در نظام بین‌الملل چه بازیگرانی هستند؟ کشورهایی که می‌توانند با تغییر یک استراتژی، قابلیت‌های جدیدی بیافریند تا کشورهای دیگر بتوانند بر پایه رویکرد آنان، مواضع خود را تنظیم کنند؛ این تغییر دهنده‌ها تصمیماتی را شکل می‌‌دهند که به رغم هزینه‌هایی که خود می‌پردازند، بن‌بست‌های دیپلماتیک را باز می‌گشاید.

به گزارش «تابناک»، نشریه آمریکایی «فارین پالسی»، در تازه‌ترین شماره خود، از بازیگرانی که می‌توانند در سال آینده، قاعده بازی را بر هم زنند، نوشته و پنج تغییردهنده بازی را در این زمینه معرفی کرده است.

این نشریه این تغییردهندگان را این گونه معرفی کرده است:

نخست: ایران و آمریکا

رهبران آمریکا، بیش از یک دهه است همواره در رویارویی با ایران درباره برنامه هسته‌ای این کشور می‌گویند که همه گزینه‌ها از جمله گزینه حمله نظامی به ایران، روی میز است و بدین وسیله ایران را تهدید می‌کنند.

حال اگر پس از یک دهه تهدید ایران، باراک اوباما اعلام کند که آمریکا در قبال ایران، هیچ گاه به حمله نظامی نمی‌اندیشد، آیا قاعده بازی تغییر می‌کند؟ آیا مواضع کشور‌های دیگر و حتی ایران عوض خواهد شد و ایران هم صرفا به دیپلماسی تأکید خواهد کرد و آیا اصلا چنین چیزی رخ خواهد داد؟!

دوم: تغییر در آرمان‌های حماس

اگر حماس در فلسطین از آرمان‌ها و شعار‌های خود ـ‌ که به برخی از آنان نیز اعتقاد ندارد ـ دست بردارد و به سوی صلح مورد حمایت آمریکا حرکت کند، قاعده بازی می‌تواند تغییر کند؟

سوم: کاهش و خلع سلاح‌های هسته‌ای

از پس از جنگ سرد، روسیه و آمریکا، سلاح‌های هسته‌ای خود را کاهش داده‌اند؛ هرچند کشور‌های بزرگ هسته‌ای، وارد جنگ هسته‌ای نخواهند شد، خطر در اختیار گرفتن این سلاح‌ها توسط تروریست‌ها بسیار جدی است.

حال پرسش می‌شود، اگر بتوان تا 50 و حتی 80 درصد این سلاح‌ها را کاهش داد، چه اتفاقی خواهد افتاد؟

چهارم: صلح اعراب و اسرائیل

صلح اسرائیلی‌ها و فلسطینی‌ها و تشکیل دولت مستقل فلسطینی که تا کنون بنیامین نتانیاهو آن را نپذیرفته، دیگر تغییری است که می‌تواند قاعده بازی را عوض کند.

پنج: مذاکره چین درباره دریای جنوبی

دریای چین، جایی است که برخی گفته‌اند جنگ جهانی سوم در آنجا رخ خواهد افتاد؛ جایی که چین به عنوان ابرقدرت شرق آسیا با کشور‌هایی همچون مالزی، فلیپین، تایوان و برونئی درباره حاکمیت آن جنگ و تنش دارد و چین، تنها حاضر به گفت‌وگو‌های دوجانبه با تایوان در این باره شده است.

حال اگر مقامات چین اعلام کنند، این موضع را در دادگاهی بین‌المللی مطرح خواهند کرد و به آن تن خواهند داد، باز هم قاعده بازی تغییر خواهد کرد؟!

+ نوشته شده در شنبه بیست و ششم آذر 1390ساعت 12:44 توسط محمد کشاورزی | یک نظر

اندیشکده رند: غرب چارچوب مشخصی برای تعامل با ایران هسته‌ای ندارد

اندیشکده رند:غرب چارچوب مشخصی برای تعامل با ایران هسته‌ای ندارد

خبرگزاری فارس: اندیشکده آمریکایی رند نوشت: سیاست‌گذاران غربی از صحبت کردن و توجه به این چشم انداز اجتناب می‌ورزند تا مبادا با آنچه که غیرقابل قبول می‌پندارند و خواستار جلوگیری از وقوع آن هستند، به طور ضمنی موافقت کرده باشند و در حال حاضر چارچوب سیاسی مشخصی برای نحوه برخورد با ایران در قبل و بعد از هسته‌ای شدن آن وجود ندارد.

به گزارش فارس، اندیشکده آمریکایی «رند» در تازه‌ترین گزارش راهبردی و تحلیلی خود با عنوان «مهار ایران در حال هسته‌ای شدن» که به قلم «جیمز دابینز»، «علیرضا نادر»، «دالیا داسا کایه» و «فردریک وی‌ری» به رشته تحریر درآمده نوشته است: اینکه ایران به سلاح‌های هسته‌ای دست پیدا خواهد کرد یا حتی اینکه این کشور توانایی آن را پیدا خواهد کرد که به سرعت به تولید آن بپردازد، امری حتمی و اجتناب ناپذیر نیست. تحلیلگران آمریکایی و حتی اسرائیلی همواره برآوردهای خود برای وقوع چنین امری را به آینده موکول می‌کنند. با این حال نبود هرگونه تغییر در سیاست‌های ایران فرض اینکه تهران در دهه آتی به چنین ظرفیت و توانایی دست پیدا کند، معقول به نظر می‌رسد.

* چارچوب سیاسی مشخصی برای نحوه برخورد با ایران در قبل و بعد از هسته‌ای شدن آن وجود ندارد

جدیدترین مطالعات تخصصی بر این مساله که چطور از دستیابی ایران به سلاح‌های هسته‌ای جلوگیری شود متمرکز شده‌اند و دیگر مطالعات به این مساله پرداخته‌اند که پس از اینکه ایران قدرتی هسته‌ای شد چه کار باید کرد. اما چیزی که فقدان آن تاکنون احساس شده، وجود چارچوبی سیاسی برای نحوه برخورد با ایران در قبل، بعد و طی عبورش از مرز هسته‌ای شدن است.
* در این پژوهش هرگونه احتمالی در خصوص برنامه هسته ای ایران بررسی شده است
این پژوهش سعی دارد با ارائه راهبردی میان‌مدت برای نحوه برخورد با ایران قبل یا بعد از این که تهران به توانایی تولید سلاح هسته‌ای دست یابد، شکاف موجود را از میان بردارد و رویکردی را پیشنهاد می‌دهد که نه به ایران مجهز به سلاح هسته‌ای گردن می‌نهد و نه از پذیرفتن احتمال ایران مجهز به سلاح هسته‌ای امتناع می‌ورزد. این پژوهش در 7 فصل تهیه و تحقیقی که در این گزارش ارائه شده، توسط «بنیاد اسمیت ریچاردسون حمایت مالی و توسط بخش پژوهش امنیت داخلی اندیشکده رند اجرا شده است.»
* غرب از ترس اینکه ایران به سلاح ‌هسته‌ای دست پیدا کند، از این چشم‌انداز صحبتی نمی‌کند
- چکیده پژوهش
دستیابی ایران به سلاح‌های هسته‌ای یا حتی توانایی تولید سریع آن، امری حتمی‌الوقوع نیست. تحلیلگران آمریکایی و حتی اسرائیلی برآوردهای خود برای وقوع چنین امری را به آینده موکول می‌کنند. با این حال نبود هرگونه تغییر در سیاست‌های ایران فرض اینکه تهران در دهه آتی به چنین ظرفیت و توانایی دست پیدا کند، معقول به نظر می‌رسد. سیاست‌گذاران غربی از صحبت کردن و توجه به این چشم انداز اجتناب می‌ورزند تا مبادا با آنچه که غیرقابل قبول می‌پندارند و خواستار جلوگیری از وقوع آن هستند، به طور ضمنی موافقت کرده باشند. اما میان تأیید و پذیرش رفتار طرف مقابل تفاوت بزرگی وجود دارد. فرض اینکه ایران با نقض تعهدات معاهده خود شاید در پی سلاح‌های هسته ای باشد غیرقابل قبول است، ولی دولت آمریکا علی‌رغم آن تصدیق می‌کند که ایران در پی نیل به این هدف است، چرا که آن تصدیق، پیش نیازی برای رفع این مشکل به صورت کاملا موثر است.
* این گزارش رویکردی را پیشنهاد می‌دهد که نه با ایران مجهز به سلاح هسته‌ای موافقت می‌کند و نه احتمال ایران مجهز به سلاح هسته‌ای را رد می‌کند
مطالعات تخصصی اخیر بر این امر که چطور از دستیابی ایران به سلاح‌های هسته‌ای جلوگیری شود متمرکز شده‌اند و دیگر مطالعات به این مساله پرداخته‌اند که پس از اینکه ایران قدرتی هسته‌ای شد چه کار باید کرد. آنچه که تاکنون فقدان آن محسوس بوده وجود چارچوبی سیاسی مشخص برای نحوه برخورد با ایران در قبل، بعد و طی عبورش از آستانه هسته‌ای شدن است. در این مقوله تلاش شده تا با ارائه راهبردی میان‌مدت برای نحوه برخورد با ایران قبل یا بعد از این که تهران به توانایی تولید سلاح هسته‌ای دست یابد، شکاف موجود را از میان بردارد و رویکردی را پیشنهاد دهد که نه با ایران مجهز به سلاح هسته‌ای موافقت می‌کند و نه احتمال ایران مجهز به سلاح هسته‌ای را رد می‌کند.
لازم به ذکر است خبرگزاری فارس در نظر دارد، این پژوهش را به صورت کامل در چند بخش منتشر و تقدیم خوانندگان محترم و علاقمندان کند.
فهرست مطالب این گزارش که در بخش‌های بعدی در اختیار خوانندگان محترم خبرگزاری فارس قرار خواهد گرفت به شرح زیر است:
- چکیده پژوهش
فصل 1
- مقدمه
فصل 2
- منافع آمریکا، اهداف، و راهبردها
- تاریخ بلندمدت شکایت‌های متقابل
- فراز و نشیب‌ها در روابط
فصل 3
- منافع ایران، اهداف، و راهبردها
- دیدگاه ایران نسبت به آمریکا
- منافع حزبی ایران
- مخالفت ایدئولوژیکی با آمریکا
- پاسداران انقلابی
- نهش هسته‌ای آتی ایران
- نتیجه گیری
فصل 4
- دیگر بازیگران
- کشورهای شورای همکاری خلیج [فارس]
- عرصه‌های محوری نفوذ آمریکا
- اسرائیل
- متوقف کردن ظرفیت‌های هسته‌ای ایران
- مهار نفوذ منطقه‌ای ایران
- تاثیرگذاری بر تکامل سیاسی درونی ایران
- ترکیه
- سوریه
- عراق
- چین
- روسیه
- اروپا
- نتیجه گیری
فصل 5
- ابزار آمریکا و آسیب‌پذیری‌های ایران
- دیپلماسی
- میانجیگران ثالث
- دیپلماسی چندجانبه
- گفتگوی مستقیم آمریکا و ایران
- نظام سیاسی ایران و دیپلماسی آمریکا
- تحریم‌ها
- عملیات مخفیانه
- قدرت نرم
- گزینه نظامی
- متوقف کردن برنامه هسته‌ای ایران
- تعدیل رفتار خارجی ایران
- تاثیرگذاری بر تکامل درونی ایران
- نتیجه گیری
فصل 6
- سیاست‌های ثانوی
- درگیری
- مهار
- پیشگیری
- بازداری
- عادى سازی
- تغییر رژیم
- نتیجه گیری
فصل 7
- از عهده یک ایران در حال هسته‌ای شدن برآمدن
- مهار مضاعف
- بازداری
- تحریم‌ها
- درگیری
- قدرت نرم

هفت افسانه درباره مدیریت تغییر

admin — Fri, 17 Feb 2012 00:32:57 +0330

هفت افسانه درباره مدیریت تغییر

مدیریت تغییر وظیفه بسیار دشواری است. در این باره واقعیتی غم انگیز وجود دارد و آن اینکه بیشتر تلاشهای مربوط به اعمال تغییرات بنیادی در ابتدا به شکست می انجامد. علل اصلی این ناکامیها، در این نکته نهفته است که اغلب، میزان واقعی مقاومت سازمانی در برابر تغییر به درستی برآورد نمی شود. طرفداران و عاملان تغییر معتقدند که تغییر را می توان مدیریت کرد و این مفروضات منجر به مداخله های نادرستی می شود. اگر پویاییهای تغییر را نمی توان با اطمینان پیش‌بینی و کنترل کرد، پس طرفداران تغییر باید به منظور اداره فرصتهای تغییر، ابتدا به مدیریت خود بپردازند.

لو گرستنر، سندی ویل و جک ولش دوستداران زیادی در دنیای کسب و کار دارند. این افراد مدیران هوشمندی بودنـــد و در ادبیات مدیریت مطالب زیادی درباره آنها دیده می شود. آی بی ام، در سال ۱۹۹۲ متحمل زیانی حدود ۴.۵ میلیارد دلار شد. تا اینکه گرستنر جهت گیری شرکت را تغییر داد. متدلوژی تحول شرکت جنرال الکتریک نیز سنتی در تغییر سازمانی شد. از این موفقیتها چنین استنباط می شود که کیمیای تغییر به آسانی به دست می آید.

با این حال، واقعیت غم انگیز این است که این موفقیتهای سازمانی در عرصه تغییرات بنیادی، استثنائاتی بیش نیستند و نمی توان آنها را به عنوان یک قانون ثابت در نظر گرفت. اینها فقط سردمداران افسانه تغییر هستند و این افسانه را جاودانه کرده اند که تغییر آسان است و بر اساس نسخه های از قبل پیچیده شده، می توان آن را اِعمال کرد. تجربیات مدیران اجرایی نشان می دهد که این رویکردها برای بیشتر سازمانها جوابگو نیست. چرا؟ به نظر می رسد مجموعه ای از افسانه ها و باورهای دروغین و غلط درباره تغییر وجود دارد که بستر ناکامی برنامه های تغییر را مهیا می سازند. شاید، نیازمند رویکرد جدیدی برای درک تغییر باشیم. این مقاله سعی دارد:

- برخی از مفروضات تلویحی و برخی افسانه های تغییر را بیان کند.

- تفاوتهای بین تجربیات عملی و افسانه ها را تشریح کند.

- چند ایده مقدماتی راجع به سایر برنامه ها و مداخله های سازمانی ارائه دهد.

● افسانه ۱) مدیریت تغییر سازمانی باعث ایجاد ارزش می شود.

تغییر سازمانی بی نهایت دشوار است و این واقعیتی ناگوار درباره مدیریت تغییر سازمانی است. تحقیقات در زمینه مدیریت تغییر، نتایج جالبی را نشان نمی‌دهند. در واقع، در بسیاری از تغییرات فرهنگی و سازمانی، مزایای مورد انتظار محقق نمی‌شوند.

ادبیات موضوع نشان می دهند که حدود ۷۰ درصد برنامه های مدیریت تغییر با شکست مواجه می شوند و تغییرات بنیادی فقط در ۳۰ درصد موارد با موفقیت اجرا می شوند. یک مطالعه تطبیقی در خصوص اقدامات تغییر به این نتیجه رسید که عوامل فرهنگی و انسانی جزء عوامل کلیدی هستند که تلاشهای تغییر را تحلیل می برند.

به آسانی می توان فهمید که چرا این افسانه وجود دارد. شعارِ «یا تغییر یا مرگ»، پویایی محیطی را نشان می‌دهد که ما را احاطه کرده است. بحث این نیست که سازمانها نباید تغییر کنند. تغییر در یک محیط پویا، کاملاً ضروری است. لیکن بایستی وضعیت خود را در خصوص تغییر و اعمال آن بهبود بخشیم. با این حال، به نظر می رسد که تغییر بخوبی درک نشده، برمبنای مفروضات نادرستی قرار گرفته است و به طور ضعیفی اجرا می شود.

● افسانه ۲) می توان بر مقاومت فائق آمد.

استراتژی های غلبه بر مقاومت، ماهیت، هدف و عمق آن را به درستی درک نکرده اند. مقاومت در برابر تغییر در شکل بی میلی نسبت به تغییر پنهان مانده است واگر با آن مقابله شود مجدداً در پوششی دیگر قرار می گیرد.

معادله زیر توضیحی ساده درباره چشم انداز تغییر ارائه می دهد:

Ch= f (D*V*P)>Co

براساس این معادله، تغییر (Ch) زمانی اتفاق می افتد که نارضایتی از وضعیت موجود (D)، ضربدر چشم انداز تغییر (V)، ضربدر فرایندهای مورد توافق(P) که موانع رسیدن به وضعیت مطلوب را از میان بر می دارند، بزرگ تر از هزینه انجام تغییر (Co) باشد. وضعیت حاصلضرب در معادله فوق به این معنی است که اگر مقدار هریک از سه عامل، صفر باشد تغییر به وقوع نخواهد پیوست.

با این حال به نظر می رسد تبیین‌های رایج درباره علل موفقیت یا شکست تغییر، به اندازه کافی اهمیت یک عامل ضمنی را در کار لوین درنظر نداشته اند. این عامل نقش پویاییهای اجتماعی و محرکهای مقاومت در برابر تغییر است. لوین به این مطلب تحت عنوان «تعادل نیمه ایستا» اشاره می کند؛ جایی که مقاومت، همان وضعیت موجود است و اگر با آن مقابله شود، سریعاً نیرویی همتای آن ایجاد می‌کند تا تعادل حفظ شود. بنابراین معادله فوق را می توان اینگونه بازنویسی کرد:

Ch= f (D*V*P*R) > Co

در معادله فوق، R، مقاومت است. اگر این عامل مقاومت به معادله اضافه شود، مفاهیم دیگری نیز متجلی می شوند. اول، جهت گیری منفی استنباط شده از مقاومت به این معنی است که تغییر اغلب با موانعی همراه است و احتمال نمی‌رود که مقاومت صفر باشد. دوم، چنین بر می‌آید که مقاومت بخشی از ساختار عمیق و جدانشدنی سازمان است. اگر آن را با فشار کنار بزنید، دوباره سرجایش بر می‌گردد. نهایتاً، می توانیم هدف مقاومت را با ارائه عملکرد متداوم و تعادل وضعیت موجود درک کنیم.

ریشه های مقاومت بسیار عمیق هستند و این امر منجر به بی میلی نسبت به تغییر می شود. هر جا که سعی شود تغییری انجام گیرد، پیامدهای ناخواسته‌ای نیز ممکن است رخ دهد. بنابراین، ابتدا باید مقاومت را شناخت و تفسیر کرد. مقاومت، بخش سایه ای سازمان است که نه می توان آن را نادیده گرفت و نه براحتی بر آن غلبه کرد. درک نادرست این اصل اساسی منجر به شکست پروژه های تغییر می شود. مثال عملی زیر، ماهیت مقاومت در برابر تغییر را به روشنی نشان می دهد:

▪ شرکت هواپیمایی بریتانیا- دوران باب آیلینگ

در سال ۱۹۹۶ ، زمانی که باب آیلینگ به عنوان مدیرعامل شرکت انتخاب شد، شرکت سود قبل از مالیات را حدود ۴۷۴ میلیون پوند اعلام کرد. با این حال، شرکت در حال از دست دادن کسب و کار خود در مقابل سایر شرکتهای هواپیمایی بود. یکی از استراتژی هایی که آیلینگ اعمال کرد، کاهش هزینه ها تا یک میلیارد پوند در طی سه سال بود. مقاومت قابل توجهی از سوی مدیران اجرایی سطوح پایین تر و حتی مشتریان دیده می شد. در سال ۱۹۹۷ مدیریت درگیر دو چالش عمده شد.

اولی، تلاشی بود که برای تجدید ساختار سیستم پرداخت و اضافه کاری‌ها انجام گرفت. دومی، مربوط به تامین نیرو می‌شد. آیلینگ سعی داشت با اجرای ایده شرکت مجازی، حداقل نیرو را به منظور کاهش هزینه ها در استخدام داشته باشد.

در هر دوی این موارد، مدیریت موضعی خشک و جبهه ای اتخاذ کرد. خطر اخراج، حذف ارتقای شغلی و حتی پس گرفتن مزایا وجود داشت. یکی از پیامدهای ناخواسته این اقدامات این بود که کارکنان در مقابل مدیریت قرار گرفتند.

در جولای ۱۹۹۷، ۳۰۰ خدمه هواپیما سه روز اعتصاب کردند و ۲ هزار نفر دیگر به بهانه بیماری به مرخصی رفتند. (حدود ۴ برابر بیشتر از میانگین وضعیت نرمال) این اقدامات منجر به اختلالات بزرگی شد. هزینه اعتصاب حدود ۱۲۵ میلیون پوند برآورد شد. ارزش سهام شرکت به طور مستمر کاهش یافت و در سال ۲۰۰۰ با حدود ۲۰۰ میلیون پوند زیان مواجه شد. آیلینگ در مارس ۲۰۰۰ استعفا کرد.

● افسانه ۳) تغییر همیشگی است.

«تغییر همیشگی است». این فریادی است که اغلب در سازمانها شنیده می‌شود. این واقعیت ذهنی را نمی توان انکار کرد. با این حال، این ادعا را می توان به طرق گوناگون بازتعریف کرد. اول، تمایز قایل شدن بین تغییر بنیادی و تغییر تدریجی یا بهبود مستمر مفید خواهد بود. بنابراین، با اینکه ممکن است همواره تحولاتی به خاطر تغییرات تدریجی و یا انطباقی وجود داشته باشد، اما نباید آن را با تغییرات بنیادی مخلوط کرد. همانطور که یکی از مدیران ارشد نهاد توسعه بریتانیا بیان می دارد: «من می‌توانم تفاوت بین تغییرات بزرگ را در ابتدای امر و نیز در مرحله پیاده سازی دائمی آن با تغییرات کوچک مشاهده کنم».

دوم، از نظر تجربی، مطالعات نشان می دهند که تغییرات گسترده و وسیع در سازمانها به طور میانگین، اندک هستند و بندرت رخ می دهند. به جای همیشگی بودن، تغییر خیلی کم اتفاق می افتد.

تئوری تعادل منقطع، به درک تفاوتهای آشکار بین تجربه و واقعیت کمک می‌کند. این تئوری بیان می دارد که سیستم‌ها در طی تغییرات دوره های تعادل و دوره‌های تغییرات بنیادی تکامل می یابند. ساختارهای عمیقی که راجع به آنها بحث شد، به طور متوالی، دوره‌های طولانی مدتی از ثبات (تعادل) را مهیا می‌کنند، اما این تعادل به وسیله دوره‌های فشرده تغییرات بنیادی، قطع می شود. بنابراین، سیستم‌های سازمانی می توانند خود را با فشارهای حاصله از تغییرات تدریجی کوچک تا زمانی که به آستانه ای مشخص برسند، سازگار کنند. پس از آن تغییری انقلابی رخ می‌دهد. مطالعات تاشمن و رومانلی قویاً بیان می‌دارند که‌:

- به نظر می رسد تغییر به طور سیستماتیک بعد از پویاییهایی رخ می‌دهد که توسط تعادلی منقطع ارائه می شوند، جایی که دوره های بلند مدت ثبات توسط دوره های سریع و نسبتاً کوتاه مدت تغییر مختل شده و منجر به تغییر جهت گیریهای استراتژیک و تغییر در فرهنگ و رهبری می شوند.

- تغییر بنیادی، سریع بوده و حیطه تاثیرگذاری آن بسیار گسترده است. نتایج نشان می دهند که تغییر همراه با مجموعه‌ای از مراحل تدریجی، خیلی کم اتفاق می افتد.

- این تغییرات عمدتاً با تغییرات محیط بیرونی و نیز با تغییر اهداف و مقاصد مدیران ارشد اجرایی همراهند. این چشم انداز از تغییر به تشریح نقش و هدف مقاومت نیز کمک می کند و مقاومت را به عنوان شبکه ای از ساختارهای عمیق از فرهنگ سازمانی، رهبری و سازمان توصیف می کند. این امر، ثبات و تداوم را برای سیستم فراهم می کند که براین اساس سیستم می تواند تغییرات تدریجی را تحمل کند.

علاوه بر این، تعادل منقطع چنین پیشنهاد می کند که به جای اینکه تغییر همیشگی باشد، بیشتر شامل مجموعه هایی بزرگ از جهش هایی است که پویایی های آنها را عواملی خارج از فرایند تغییر تعیین می کنند. در این راستا، مسئله زمان بسیار مهم است. تغییر وابسته به زمان بوده و شرایط موقعیت در آن بسیار موثر است. هر چند بحث می شود که این متغیرها بندرت در مدل‌های تغییر بررسی می شوند. این مسئله مشخص می کند که در درک ما از تغییر سازمانی شکافهای بسیاری دیده می‌شود.

تغییر بندرت اتفاق می افتد اما اغلب شوک احساسی نامطلوبی را وارد می سازد و می تواند افراد را به منظور مدیریت آن وادار به اتخاذ استراتژی های تدافعی کند که این به نوبه خود دشواری معضل را بیشتر می کند.

● افسانه ۴) تغییر را می توان مدیریت کرد.

تئوری تعادل منقطع ما را وادار می کند تا مفروضات خود را راجع به مدیریت تغییر مورد بازاندیشی قرار دهیم. مفاهیم اولیه مدیریت تغییر، برنامه ریزی شده و مفروضات آن بر تفکر خطی و عقلایی، ایده آل های انسان گرایانه و شرایط تعادل مبتنی است. در برخی موارد، اینها ابزار مفیدی را ارائه می کنند اما از این مفروضات چنین استنباط می شود که تغییر را می توان مدیریت کرد. برای مثال، استراتژی هایی که وارن بنیس و دیگران در بررسی هایشان از تغییر برنامه ریزی شده مورد بحث قرار داده اند، با این مفروضات شروع می شوند.

تئـــوری تعادل منقطع بیان می‌دارد که تغیــیر چیزی نیست که بتوان آن را با اطمینـــان مدیریت کرد. نتـایج تغییر می‌توانند غیرمنتظره باشند. این مطلب با بسیاری از اصول تئوری پیچیدگی نیز همراســتاست. بر اساس این تئوری، سازمانهــا و سیستم‌های اجتماعی در شـرایط عـــدم تعادل به دنبال ثبات هستند. هرچند، حتی بدون وجـود دوره‌های بی‌ثباتی، مسائلی همچون بی‌میلی به تغییر و رضایت از وضعیت موجود، ممکن است آنها را قربانی تغییرات محیط کند.

طرفداران تغییر می توانند تغییر را برانگیزانند، یا حتی در مسیر آن گام بردارند، اما تغییر را نمی توان مدیریت کرد.

● افسانه ۵) عامل تغییر، بهترین اقدامات را می داند.

این فرض خوبی است که بیشتر عاملان تغییر، برنامه های کاری خود را بخوبی می دانند. با این حال، مفرضاتی که رویکردهای سنتی تغییر را تعیین می‌کنند هم از نظر درونی و هم بیرونی، با مشکلاتی همراه می شوند. جایی که پیامدها غیرقابل کنترل و غیرقابل پیش‌بینی‌اند، برای طرفداران تغییر، دانستن بهترین اقدامات نیز بسیار مشکل می‌شود.

طرفداران تغییر باید بپذیرند که دانای همه چیزدان یا عقل کل نیستند. آنها مجبورند شکفته شدن هزاران گل را در خلال حمایتهای سیستمهای خود سازمان یافته، مشاهد کنند. این مسئله، به معنی نقش متفاوت طرفداران تغییر و نیز استراتژی های مداخله ای است که به کار می گیرند.

اگر مفروضات مدیریت تغییر، تردید‌آمیز هستند؛ بنابراین، مداخله ها و فنونی که درپی آنها می آیند نیز اقدامات مطمئنی نخواهند بود. دو افسانه پایانی نکاتی راجع به اقداماتی جهت تغییر سازمانی موفق ارائه می کنند.

● افسانه ۶) منطق پذیرفته شده این است که مراحلی طی شود.

ادبیات مدیریت تغییر سعی داشته است که اصولی هنجاری در خصوص نحوه اعمال تغییر ارائه کند و عمدتاً مراحل کلیدی متعـــددی برای موفقیت تغییر ذکر شده است. تاثیرگذارترین نظریه‌پرداز در این رابطه، جان کوتر است که هشت مرحله را برای تغییر بیان می‌کند. در همین راستا، نویسندگان دیگر نیز مجموعه ای از مراحل مختلف را بیان کرده اند.

▪ مدل شش بخشی

عوامل مهمی را برای مدیریت تغییر موفق ارائه می کند:

مدل تغییر مدلی پویاست و عوامل و عناصر آن با توجه به شرایط و زمان، تاثیرات متقابلی برهم دارند. تغییر در داخل سیستم‌ها، به وسیله خرده سیستم‌های خود سازمان یافته و اهداف رهبری اعمال می‌شود، اما نتیجه غیرقابل پیش بینی است. مدیریت تغییر بیشتر شبیه راندن قایق بادبانی و استفاده از جریان باد و امواج برای هدایت آن است. شما باید یک جهت کلی را در نظر بگیرید، لنگر و پوشش مناسب به همراه داشته باشید و حتی برای تحقق اهداف خود گاهی مسیر حرکت را تغییر دهید. این مورد کاملاً برخلاف یک کشتی اقیانوس پیماست که برای توقف و دور زدن باید چندین مایل را بپیماید. مدل مرحله ای با پویاییهای آشفته و بسیار متغیر تغییر سازگار نیست و رویکردی انعطاف پذیرتر مورد نیاز است.

● افسانه ۷) تغییرات بزرگ مستلزم تغییرات بزرگ است.

برنامه های بنیادی تغییر به عنوان اقدامات عظیمی معرفی شده اند. شرکتهای مرکوری و هواپیمایی بریتانیا و ویتبرید از جمله شرکتهایی بودند که چنین برنامه هایی را در دهه های ۱۹۸۰ و ۱۹۹۰ آغاز کردند. بااین حال، چنین تغییراتی صرفاً جنبه تشریفاتی داشتند و فاقد معنا و محتوا بودند.

یکی از تناقضات موجود درباره پویاییهای تغییر این است که اقدامات کوچک نیز می توانند پیامدهای بزرگی را موجب شوند. در مدیریت تغییر این مطلب به عنوان شناخت بخش مهمی از تغییر درنظر گرفته می شود: افرادی که به انجام تغییر تمایل دارند و می توانند بر آن تاثیر گذارند و تغییر را اعمال کنند، در اقلیت هستند، اما تاثیراتی آبشاری و متوالی بر جا می گذارند. مالکم گلدول این مسئله را به عنوان «نقطه راس» مطرح می کند و با بررسی چند مورد مختلف عملی نشان می دهد. در این رابطه سه عامل مهم وجود دارد:

- وضعیت سرایت کننده بودن: جایی که زمان، محیط و یا بذر یک ایده خوب در یک لحظه آماده رشد می شوند و مانند ویروس برای مبتلا کردن دیگران گسترش می یابند.

- علتهای کوچک می توانند اثرات بزرگی داشته باشند.

- این تغییرات در یک لحظه ناگهانی رخ می دهند و در همین رابطه، یک سری مسائل خیلی سریع اتفاق می افتند.

▪ تحول در شرکت شل

ریچارد پاسکال نقش کاتالیزور را در یک شرکت نفتی بزرگ به خوبی توصیف می کند. در سال ۱۹۹۶، استیو میلر به هیئت مدیره شرکت شل پیوست. وی مدیر مسئول محصولات جهانی شل بود. در آن هنگام این شرکت پردرد سر، ۱۳۰ میلیارد دلار درآمد سالانه داشت و ۱۰۱ هزار کارمند آن در ۱۳۰ کشور مختلف از وضع موجود رضایت داشتند.

تلاشها برای تحول سازمان از طریق یک سری فعالیتهای متداول- ازجمله تجدید ساختار ناخوشایند سازمان- تاثیر چندانی بر تحلیل گران و کارکنان عیبجو نداشت. میلر رویکرد متفاوتی را اتخاذ و سعی کرد تا کاتالیزوری برای تغییر باشد. اول، او ۵۰ در صد از وقت خود را به کار مستقیم با کارکنان خط اول اختصاص داد. وی می خواست فارغ از بروکراسی های کهنه، مستقیماً با سیستم غیررسمی ارتباط داشته باشد. میلر دریافت که برنامه تغییر به دلیل بن بست روابط بین اداره مرکزی و شرکتهای فعال در سایر کشورها، در گل فرو رفته است.

او تلاشهای متعددی را به کار گرفت، مباحثات و گفتگوهای جدیدی را آغاز و احساس ضرورت تغییر را ایجاد کرد. وی معتقد بود که این تلاشها به نتیجه خوبی منتهی می شود، زیرا افراد در زمینه های کار خود بهتر از هر کس دیگری می دانند که چه اقدامی مورد نیاز است و حمایت شبکه های غیررسمی را نیز برمی انگیزاند. در پایان سال ۱۹۹۷ این اقدامات منجر به بهبود عملکرد شد.

● چالش تغییر نیازمند یک تغییر پارادایمی است

این مقاله بیان می دارد یکی از عواملی که به تشریح دلایل شکست پروژه های تغییر سازمانی کمک می کند، این است که تغییر سازمانی بر تعدادی افسانه و فرضیه غلط بنا شده است. این افسانه ها و مفروضات بر اساس ایده هایی عقلایی ساخته شده اند که منجر به تفکر خطی و یا تفکر تونل مانند و نیز مجموعه ای از مداخله های برنامه ریزی شده می‌شود. این مقاله تغییری پارادیمی را درباره تفکر در خصوص تغییر پیشنهاد می کند که با توجه به تئوری های تعادلی منقطع و پیچیدگی بنا می شود. این نظریه ها، بصیرت و رهنمودهای بیشتری درباره نقش طرفداران تغییر و مداخله های آنها ارائه می دهند. این مقاله، افسانه‌های موجود درباره تغییر را به چالش می کشاند و پیشنهادهایی برای مطالعات بیشتر ارائه می کند.

- تغییر بدرستی درک نمی شود و بنابراین ارزشهای حاصله از آن می تواند زایل شود. پویاییهای تغییر بنیادی در یک محیط بسیار متغیر، بر اساس تفکر سیستماتیک و تئوری های پیچیدگی و عدم تعادل بهتر از مدل‌های عقلانیت گرا درک می شود.

- مقاومت در داخل ساختارهای عمیق سازمان و در لایه های متعددی قرار دارد. مقاومت، تداوم و ثبات را برای سیستم به همراه دارد. البته می تواند بی میلی به تغییر را نیز موجب شود. نمی توان مقاومت را کنار زد. در این صورت از جهاتی دیگر رویه های تدافعی مجدداً به حرکت درخواهند آمد.

- تغییرات بنیادی بندرت اتفاق می افتند، اما بسیار سریع هستند و به دلیل ناخوشایند بودن، با مقاومت مواجه می شوند و یا در بهترین حالت، آمادگی لازم برای برخورد با آنها ایجاد نمی شود. این مرور کوتاه، بیان می کند که تغییر بیشتر به زمان، محیط و حمایت مدیران ارشد وابسته است.

- تغییر را نمی توان مدیریت کرد. ممکن است بتوان تغییر را برانگیخت، هدایت و یا در مسیر بادهای تغییر حرکت کرد. حامیان تغییر باید از مهارتهای فردی، انعطاف پذیری و هوش عاطفی لازم به منظور اداره عدم اطمینانها برخوردار باشند.

- حامیان تغییر باید بتوانند با عدم اطمینانها و ناشناخته ها کار نمایند. به نظر می رسد اگر حامیان تغییر بتوانند خرده سیستمهای خود سازمان یافته و غیررسمی را به عنوان اهرمهای واقعی تغییر، کنترل کنند، آنگاه خواهند توانست به طور موثر و اثربخش فعالیت نمایند.

- عوامل تغییر چارچوبی از اصلاحِ مداوم، انعطاف پذیری و تحول را شکل می دهند که بایستی در مراحل مختلف تغییر به کار روند.

- فشارهای بیش از حد می تواند مقاومت را افزایش دهد. مداخله های کوچک منجر به تاثیرات عظیمی خواهند شد.

منبع: ماهنامه تدبیر