مدیر فردا، جامع ترین پایگاه علمی ،پژوهشی مدیران ایران

هفت افسانه درباره مدیریت تغییر

admin — Fri, 17 Feb 2012 00:32:57 +0330

هفت افسانه درباره مدیریت تغییر

مدیریت تغییر وظیفه بسیار دشواری است. در این باره واقعیتی غم انگیز وجود دارد و آن اینکه بیشتر تلاشهای مربوط به اعمال تغییرات بنیادی در ابتدا به شکست می انجامد. علل اصلی این ناکامیها، در این نکته نهفته است که اغلب، میزان واقعی مقاومت سازمانی در برابر تغییر به درستی برآورد نمی شود. طرفداران و عاملان تغییر معتقدند که تغییر را می توان مدیریت کرد و این مفروضات منجر به مداخله های نادرستی می شود. اگر پویاییهای تغییر را نمی توان با اطمینان پیش‌بینی و کنترل کرد، پس طرفداران تغییر باید به منظور اداره فرصتهای تغییر، ابتدا به مدیریت خود بپردازند.

لو گرستنر، سندی ویل و جک ولش دوستداران زیادی در دنیای کسب و کار دارند. این افراد مدیران هوشمندی بودنـــد و در ادبیات مدیریت مطالب زیادی درباره آنها دیده می شود. آی بی ام، در سال ۱۹۹۲ متحمل زیانی حدود ۴.۵ میلیارد دلار شد. تا اینکه گرستنر جهت گیری شرکت را تغییر داد. متدلوژی تحول شرکت جنرال الکتریک نیز سنتی در تغییر سازمانی شد. از این موفقیتها چنین استنباط می شود که کیمیای تغییر به آسانی به دست می آید.

با این حال، واقعیت غم انگیز این است که این موفقیتهای سازمانی در عرصه تغییرات بنیادی، استثنائاتی بیش نیستند و نمی توان آنها را به عنوان یک قانون ثابت در نظر گرفت. اینها فقط سردمداران افسانه تغییر هستند و این افسانه را جاودانه کرده اند که تغییر آسان است و بر اساس نسخه های از قبل پیچیده شده، می توان آن را اِعمال کرد. تجربیات مدیران اجرایی نشان می دهد که این رویکردها برای بیشتر سازمانها جوابگو نیست. چرا؟ به نظر می رسد مجموعه ای از افسانه ها و باورهای دروغین و غلط درباره تغییر وجود دارد که بستر ناکامی برنامه های تغییر را مهیا می سازند. شاید، نیازمند رویکرد جدیدی برای درک تغییر باشیم. این مقاله سعی دارد:

- برخی از مفروضات تلویحی و برخی افسانه های تغییر را بیان کند.

- تفاوتهای بین تجربیات عملی و افسانه ها را تشریح کند.

- چند ایده مقدماتی راجع به سایر برنامه ها و مداخله های سازمانی ارائه دهد.

● افسانه ۱) مدیریت تغییر سازمانی باعث ایجاد ارزش می شود.

تغییر سازمانی بی نهایت دشوار است و این واقعیتی ناگوار درباره مدیریت تغییر سازمانی است. تحقیقات در زمینه مدیریت تغییر، نتایج جالبی را نشان نمی‌دهند. در واقع، در بسیاری از تغییرات فرهنگی و سازمانی، مزایای مورد انتظار محقق نمی‌شوند.

ادبیات موضوع نشان می دهند که حدود ۷۰ درصد برنامه های مدیریت تغییر با شکست مواجه می شوند و تغییرات بنیادی فقط در ۳۰ درصد موارد با موفقیت اجرا می شوند. یک مطالعه تطبیقی در خصوص اقدامات تغییر به این نتیجه رسید که عوامل فرهنگی و انسانی جزء عوامل کلیدی هستند که تلاشهای تغییر را تحلیل می برند.

به آسانی می توان فهمید که چرا این افسانه وجود دارد. شعارِ «یا تغییر یا مرگ»، پویایی محیطی را نشان می‌دهد که ما را احاطه کرده است. بحث این نیست که سازمانها نباید تغییر کنند. تغییر در یک محیط پویا، کاملاً ضروری است. لیکن بایستی وضعیت خود را در خصوص تغییر و اعمال آن بهبود بخشیم. با این حال، به نظر می رسد که تغییر بخوبی درک نشده، برمبنای مفروضات نادرستی قرار گرفته است و به طور ضعیفی اجرا می شود.

● افسانه ۲) می توان بر مقاومت فائق آمد.

استراتژی های غلبه بر مقاومت، ماهیت، هدف و عمق آن را به درستی درک نکرده اند. مقاومت در برابر تغییر در شکل بی میلی نسبت به تغییر پنهان مانده است واگر با آن مقابله شود مجدداً در پوششی دیگر قرار می گیرد.

معادله زیر توضیحی ساده درباره چشم انداز تغییر ارائه می دهد:

Ch= f (D*V*P)>Co

براساس این معادله، تغییر (Ch) زمانی اتفاق می افتد که نارضایتی از وضعیت موجود (D)، ضربدر چشم انداز تغییر (V)، ضربدر فرایندهای مورد توافق(P) که موانع رسیدن به وضعیت مطلوب را از میان بر می دارند، بزرگ تر از هزینه انجام تغییر (Co) باشد. وضعیت حاصلضرب در معادله فوق به این معنی است که اگر مقدار هریک از سه عامل، صفر باشد تغییر به وقوع نخواهد پیوست.

با این حال به نظر می رسد تبیین‌های رایج درباره علل موفقیت یا شکست تغییر، به اندازه کافی اهمیت یک عامل ضمنی را در کار لوین درنظر نداشته اند. این عامل نقش پویاییهای اجتماعی و محرکهای مقاومت در برابر تغییر است. لوین به این مطلب تحت عنوان «تعادل نیمه ایستا» اشاره می کند؛ جایی که مقاومت، همان وضعیت موجود است و اگر با آن مقابله شود، سریعاً نیرویی همتای آن ایجاد می‌کند تا تعادل حفظ شود. بنابراین معادله فوق را می توان اینگونه بازنویسی کرد:

Ch= f (D*V*P*R) > Co

در معادله فوق، R، مقاومت است. اگر این عامل مقاومت به معادله اضافه شود، مفاهیم دیگری نیز متجلی می شوند. اول، جهت گیری منفی استنباط شده از مقاومت به این معنی است که تغییر اغلب با موانعی همراه است و احتمال نمی‌رود که مقاومت صفر باشد. دوم، چنین بر می‌آید که مقاومت بخشی از ساختار عمیق و جدانشدنی سازمان است. اگر آن را با فشار کنار بزنید، دوباره سرجایش بر می‌گردد. نهایتاً، می توانیم هدف مقاومت را با ارائه عملکرد متداوم و تعادل وضعیت موجود درک کنیم.

ریشه های مقاومت بسیار عمیق هستند و این امر منجر به بی میلی نسبت به تغییر می شود. هر جا که سعی شود تغییری انجام گیرد، پیامدهای ناخواسته‌ای نیز ممکن است رخ دهد. بنابراین، ابتدا باید مقاومت را شناخت و تفسیر کرد. مقاومت، بخش سایه ای سازمان است که نه می توان آن را نادیده گرفت و نه براحتی بر آن غلبه کرد. درک نادرست این اصل اساسی منجر به شکست پروژه های تغییر می شود. مثال عملی زیر، ماهیت مقاومت در برابر تغییر را به روشنی نشان می دهد:

▪ شرکت هواپیمایی بریتانیا- دوران باب آیلینگ

در سال ۱۹۹۶ ، زمانی که باب آیلینگ به عنوان مدیرعامل شرکت انتخاب شد، شرکت سود قبل از مالیات را حدود ۴۷۴ میلیون پوند اعلام کرد. با این حال، شرکت در حال از دست دادن کسب و کار خود در مقابل سایر شرکتهای هواپیمایی بود. یکی از استراتژی هایی که آیلینگ اعمال کرد، کاهش هزینه ها تا یک میلیارد پوند در طی سه سال بود. مقاومت قابل توجهی از سوی مدیران اجرایی سطوح پایین تر و حتی مشتریان دیده می شد. در سال ۱۹۹۷ مدیریت درگیر دو چالش عمده شد.

اولی، تلاشی بود که برای تجدید ساختار سیستم پرداخت و اضافه کاری‌ها انجام گرفت. دومی، مربوط به تامین نیرو می‌شد. آیلینگ سعی داشت با اجرای ایده شرکت مجازی، حداقل نیرو را به منظور کاهش هزینه ها در استخدام داشته باشد.

در هر دوی این موارد، مدیریت موضعی خشک و جبهه ای اتخاذ کرد. خطر اخراج، حذف ارتقای شغلی و حتی پس گرفتن مزایا وجود داشت. یکی از پیامدهای ناخواسته این اقدامات این بود که کارکنان در مقابل مدیریت قرار گرفتند.

در جولای ۱۹۹۷، ۳۰۰ خدمه هواپیما سه روز اعتصاب کردند و ۲ هزار نفر دیگر به بهانه بیماری به مرخصی رفتند. (حدود ۴ برابر بیشتر از میانگین وضعیت نرمال) این اقدامات منجر به اختلالات بزرگی شد. هزینه اعتصاب حدود ۱۲۵ میلیون پوند برآورد شد. ارزش سهام شرکت به طور مستمر کاهش یافت و در سال ۲۰۰۰ با حدود ۲۰۰ میلیون پوند زیان مواجه شد. آیلینگ در مارس ۲۰۰۰ استعفا کرد.

● افسانه ۳) تغییر همیشگی است.

«تغییر همیشگی است». این فریادی است که اغلب در سازمانها شنیده می‌شود. این واقعیت ذهنی را نمی توان انکار کرد. با این حال، این ادعا را می توان به طرق گوناگون بازتعریف کرد. اول، تمایز قایل شدن بین تغییر بنیادی و تغییر تدریجی یا بهبود مستمر مفید خواهد بود. بنابراین، با اینکه ممکن است همواره تحولاتی به خاطر تغییرات تدریجی و یا انطباقی وجود داشته باشد، اما نباید آن را با تغییرات بنیادی مخلوط کرد. همانطور که یکی از مدیران ارشد نهاد توسعه بریتانیا بیان می دارد: «من می‌توانم تفاوت بین تغییرات بزرگ را در ابتدای امر و نیز در مرحله پیاده سازی دائمی آن با تغییرات کوچک مشاهده کنم».

دوم، از نظر تجربی، مطالعات نشان می دهند که تغییرات گسترده و وسیع در سازمانها به طور میانگین، اندک هستند و بندرت رخ می دهند. به جای همیشگی بودن، تغییر خیلی کم اتفاق می افتد.

تئوری تعادل منقطع، به درک تفاوتهای آشکار بین تجربه و واقعیت کمک می‌کند. این تئوری بیان می دارد که سیستم‌ها در طی تغییرات دوره های تعادل و دوره‌های تغییرات بنیادی تکامل می یابند. ساختارهای عمیقی که راجع به آنها بحث شد، به طور متوالی، دوره‌های طولانی مدتی از ثبات (تعادل) را مهیا می‌کنند، اما این تعادل به وسیله دوره‌های فشرده تغییرات بنیادی، قطع می شود. بنابراین، سیستم‌های سازمانی می توانند خود را با فشارهای حاصله از تغییرات تدریجی کوچک تا زمانی که به آستانه ای مشخص برسند، سازگار کنند. پس از آن تغییری انقلابی رخ می‌دهد. مطالعات تاشمن و رومانلی قویاً بیان می‌دارند که‌:

- به نظر می رسد تغییر به طور سیستماتیک بعد از پویاییهایی رخ می‌دهد که توسط تعادلی منقطع ارائه می شوند، جایی که دوره های بلند مدت ثبات توسط دوره های سریع و نسبتاً کوتاه مدت تغییر مختل شده و منجر به تغییر جهت گیریهای استراتژیک و تغییر در فرهنگ و رهبری می شوند.

- تغییر بنیادی، سریع بوده و حیطه تاثیرگذاری آن بسیار گسترده است. نتایج نشان می دهند که تغییر همراه با مجموعه‌ای از مراحل تدریجی، خیلی کم اتفاق می افتد.

- این تغییرات عمدتاً با تغییرات محیط بیرونی و نیز با تغییر اهداف و مقاصد مدیران ارشد اجرایی همراهند. این چشم انداز از تغییر به تشریح نقش و هدف مقاومت نیز کمک می کند و مقاومت را به عنوان شبکه ای از ساختارهای عمیق از فرهنگ سازمانی، رهبری و سازمان توصیف می کند. این امر، ثبات و تداوم را برای سیستم فراهم می کند که براین اساس سیستم می تواند تغییرات تدریجی را تحمل کند.

علاوه بر این، تعادل منقطع چنین پیشنهاد می کند که به جای اینکه تغییر همیشگی باشد، بیشتر شامل مجموعه هایی بزرگ از جهش هایی است که پویایی های آنها را عواملی خارج از فرایند تغییر تعیین می کنند. در این راستا، مسئله زمان بسیار مهم است. تغییر وابسته به زمان بوده و شرایط موقعیت در آن بسیار موثر است. هر چند بحث می شود که این متغیرها بندرت در مدل‌های تغییر بررسی می شوند. این مسئله مشخص می کند که در درک ما از تغییر سازمانی شکافهای بسیاری دیده می‌شود.

تغییر بندرت اتفاق می افتد اما اغلب شوک احساسی نامطلوبی را وارد می سازد و می تواند افراد را به منظور مدیریت آن وادار به اتخاذ استراتژی های تدافعی کند که این به نوبه خود دشواری معضل را بیشتر می کند.

● افسانه ۴) تغییر را می توان مدیریت کرد.

تئوری تعادل منقطع ما را وادار می کند تا مفروضات خود را راجع به مدیریت تغییر مورد بازاندیشی قرار دهیم. مفاهیم اولیه مدیریت تغییر، برنامه ریزی شده و مفروضات آن بر تفکر خطی و عقلایی، ایده آل های انسان گرایانه و شرایط تعادل مبتنی است. در برخی موارد، اینها ابزار مفیدی را ارائه می کنند اما از این مفروضات چنین استنباط می شود که تغییر را می توان مدیریت کرد. برای مثال، استراتژی هایی که وارن بنیس و دیگران در بررسی هایشان از تغییر برنامه ریزی شده مورد بحث قرار داده اند، با این مفروضات شروع می شوند.

تئـــوری تعادل منقطع بیان می‌دارد که تغیــیر چیزی نیست که بتوان آن را با اطمینـــان مدیریت کرد. نتـایج تغییر می‌توانند غیرمنتظره باشند. این مطلب با بسیاری از اصول تئوری پیچیدگی نیز همراســتاست. بر اساس این تئوری، سازمانهــا و سیستم‌های اجتماعی در شـرایط عـــدم تعادل به دنبال ثبات هستند. هرچند، حتی بدون وجـود دوره‌های بی‌ثباتی، مسائلی همچون بی‌میلی به تغییر و رضایت از وضعیت موجود، ممکن است آنها را قربانی تغییرات محیط کند.

طرفداران تغییر می توانند تغییر را برانگیزانند، یا حتی در مسیر آن گام بردارند، اما تغییر را نمی توان مدیریت کرد.

● افسانه ۵) عامل تغییر، بهترین اقدامات را می داند.

این فرض خوبی است که بیشتر عاملان تغییر، برنامه های کاری خود را بخوبی می دانند. با این حال، مفرضاتی که رویکردهای سنتی تغییر را تعیین می‌کنند هم از نظر درونی و هم بیرونی، با مشکلاتی همراه می شوند. جایی که پیامدها غیرقابل کنترل و غیرقابل پیش‌بینی‌اند، برای طرفداران تغییر، دانستن بهترین اقدامات نیز بسیار مشکل می‌شود.

طرفداران تغییر باید بپذیرند که دانای همه چیزدان یا عقل کل نیستند. آنها مجبورند شکفته شدن هزاران گل را در خلال حمایتهای سیستمهای خود سازمان یافته، مشاهد کنند. این مسئله، به معنی نقش متفاوت طرفداران تغییر و نیز استراتژی های مداخله ای است که به کار می گیرند.

اگر مفروضات مدیریت تغییر، تردید‌آمیز هستند؛ بنابراین، مداخله ها و فنونی که درپی آنها می آیند نیز اقدامات مطمئنی نخواهند بود. دو افسانه پایانی نکاتی راجع به اقداماتی جهت تغییر سازمانی موفق ارائه می کنند.

● افسانه ۶) منطق پذیرفته شده این است که مراحلی طی شود.

ادبیات مدیریت تغییر سعی داشته است که اصولی هنجاری در خصوص نحوه اعمال تغییر ارائه کند و عمدتاً مراحل کلیدی متعـــددی برای موفقیت تغییر ذکر شده است. تاثیرگذارترین نظریه‌پرداز در این رابطه، جان کوتر است که هشت مرحله را برای تغییر بیان می‌کند. در همین راستا، نویسندگان دیگر نیز مجموعه ای از مراحل مختلف را بیان کرده اند.

▪ مدل شش بخشی

عوامل مهمی را برای مدیریت تغییر موفق ارائه می کند:

مدل تغییر مدلی پویاست و عوامل و عناصر آن با توجه به شرایط و زمان، تاثیرات متقابلی برهم دارند. تغییر در داخل سیستم‌ها، به وسیله خرده سیستم‌های خود سازمان یافته و اهداف رهبری اعمال می‌شود، اما نتیجه غیرقابل پیش بینی است. مدیریت تغییر بیشتر شبیه راندن قایق بادبانی و استفاده از جریان باد و امواج برای هدایت آن است. شما باید یک جهت کلی را در نظر بگیرید، لنگر و پوشش مناسب به همراه داشته باشید و حتی برای تحقق اهداف خود گاهی مسیر حرکت را تغییر دهید. این مورد کاملاً برخلاف یک کشتی اقیانوس پیماست که برای توقف و دور زدن باید چندین مایل را بپیماید. مدل مرحله ای با پویاییهای آشفته و بسیار متغیر تغییر سازگار نیست و رویکردی انعطاف پذیرتر مورد نیاز است.

● افسانه ۷) تغییرات بزرگ مستلزم تغییرات بزرگ است.

برنامه های بنیادی تغییر به عنوان اقدامات عظیمی معرفی شده اند. شرکتهای مرکوری و هواپیمایی بریتانیا و ویتبرید از جمله شرکتهایی بودند که چنین برنامه هایی را در دهه های ۱۹۸۰ و ۱۹۹۰ آغاز کردند. بااین حال، چنین تغییراتی صرفاً جنبه تشریفاتی داشتند و فاقد معنا و محتوا بودند.

یکی از تناقضات موجود درباره پویاییهای تغییر این است که اقدامات کوچک نیز می توانند پیامدهای بزرگی را موجب شوند. در مدیریت تغییر این مطلب به عنوان شناخت بخش مهمی از تغییر درنظر گرفته می شود: افرادی که به انجام تغییر تمایل دارند و می توانند بر آن تاثیر گذارند و تغییر را اعمال کنند، در اقلیت هستند، اما تاثیراتی آبشاری و متوالی بر جا می گذارند. مالکم گلدول این مسئله را به عنوان «نقطه راس» مطرح می کند و با بررسی چند مورد مختلف عملی نشان می دهد. در این رابطه سه عامل مهم وجود دارد:

- وضعیت سرایت کننده بودن: جایی که زمان، محیط و یا بذر یک ایده خوب در یک لحظه آماده رشد می شوند و مانند ویروس برای مبتلا کردن دیگران گسترش می یابند.

- علتهای کوچک می توانند اثرات بزرگی داشته باشند.

- این تغییرات در یک لحظه ناگهانی رخ می دهند و در همین رابطه، یک سری مسائل خیلی سریع اتفاق می افتند.

▪ تحول در شرکت شل

ریچارد پاسکال نقش کاتالیزور را در یک شرکت نفتی بزرگ به خوبی توصیف می کند. در سال ۱۹۹۶، استیو میلر به هیئت مدیره شرکت شل پیوست. وی مدیر مسئول محصولات جهانی شل بود. در آن هنگام این شرکت پردرد سر، ۱۳۰ میلیارد دلار درآمد سالانه داشت و ۱۰۱ هزار کارمند آن در ۱۳۰ کشور مختلف از وضع موجود رضایت داشتند.

تلاشها برای تحول سازمان از طریق یک سری فعالیتهای متداول- ازجمله تجدید ساختار ناخوشایند سازمان- تاثیر چندانی بر تحلیل گران و کارکنان عیبجو نداشت. میلر رویکرد متفاوتی را اتخاذ و سعی کرد تا کاتالیزوری برای تغییر باشد. اول، او ۵۰ در صد از وقت خود را به کار مستقیم با کارکنان خط اول اختصاص داد. وی می خواست فارغ از بروکراسی های کهنه، مستقیماً با سیستم غیررسمی ارتباط داشته باشد. میلر دریافت که برنامه تغییر به دلیل بن بست روابط بین اداره مرکزی و شرکتهای فعال در سایر کشورها، در گل فرو رفته است.

او تلاشهای متعددی را به کار گرفت، مباحثات و گفتگوهای جدیدی را آغاز و احساس ضرورت تغییر را ایجاد کرد. وی معتقد بود که این تلاشها به نتیجه خوبی منتهی می شود، زیرا افراد در زمینه های کار خود بهتر از هر کس دیگری می دانند که چه اقدامی مورد نیاز است و حمایت شبکه های غیررسمی را نیز برمی انگیزاند. در پایان سال ۱۹۹۷ این اقدامات منجر به بهبود عملکرد شد.

● چالش تغییر نیازمند یک تغییر پارادایمی است

این مقاله بیان می دارد یکی از عواملی که به تشریح دلایل شکست پروژه های تغییر سازمانی کمک می کند، این است که تغییر سازمانی بر تعدادی افسانه و فرضیه غلط بنا شده است. این افسانه ها و مفروضات بر اساس ایده هایی عقلایی ساخته شده اند که منجر به تفکر خطی و یا تفکر تونل مانند و نیز مجموعه ای از مداخله های برنامه ریزی شده می‌شود. این مقاله تغییری پارادیمی را درباره تفکر در خصوص تغییر پیشنهاد می کند که با توجه به تئوری های تعادلی منقطع و پیچیدگی بنا می شود. این نظریه ها، بصیرت و رهنمودهای بیشتری درباره نقش طرفداران تغییر و مداخله های آنها ارائه می دهند. این مقاله، افسانه‌های موجود درباره تغییر را به چالش می کشاند و پیشنهادهایی برای مطالعات بیشتر ارائه می کند.

- تغییر بدرستی درک نمی شود و بنابراین ارزشهای حاصله از آن می تواند زایل شود. پویاییهای تغییر بنیادی در یک محیط بسیار متغیر، بر اساس تفکر سیستماتیک و تئوری های پیچیدگی و عدم تعادل بهتر از مدل‌های عقلانیت گرا درک می شود.

- مقاومت در داخل ساختارهای عمیق سازمان و در لایه های متعددی قرار دارد. مقاومت، تداوم و ثبات را برای سیستم به همراه دارد. البته می تواند بی میلی به تغییر را نیز موجب شود. نمی توان مقاومت را کنار زد. در این صورت از جهاتی دیگر رویه های تدافعی مجدداً به حرکت درخواهند آمد.

- تغییرات بنیادی بندرت اتفاق می افتند، اما بسیار سریع هستند و به دلیل ناخوشایند بودن، با مقاومت مواجه می شوند و یا در بهترین حالت، آمادگی لازم برای برخورد با آنها ایجاد نمی شود. این مرور کوتاه، بیان می کند که تغییر بیشتر به زمان، محیط و حمایت مدیران ارشد وابسته است.

- تغییر را نمی توان مدیریت کرد. ممکن است بتوان تغییر را برانگیخت، هدایت و یا در مسیر بادهای تغییر حرکت کرد. حامیان تغییر باید از مهارتهای فردی، انعطاف پذیری و هوش عاطفی لازم به منظور اداره عدم اطمینانها برخوردار باشند.

- حامیان تغییر باید بتوانند با عدم اطمینانها و ناشناخته ها کار نمایند. به نظر می رسد اگر حامیان تغییر بتوانند خرده سیستمهای خود سازمان یافته و غیررسمی را به عنوان اهرمهای واقعی تغییر، کنترل کنند، آنگاه خواهند توانست به طور موثر و اثربخش فعالیت نمایند.

- عوامل تغییر چارچوبی از اصلاحِ مداوم، انعطاف پذیری و تحول را شکل می دهند که بایستی در مراحل مختلف تغییر به کار روند.

- فشارهای بیش از حد می تواند مقاومت را افزایش دهد. مداخله های کوچک منجر به تاثیرات عظیمی خواهند شد.

منبع: ماهنامه تدبیر

برنامه‌ريزي با اعداد صحيح

admin — Sat, 14 Jan 2012 23:19:06 +0330

مبحث اول: مدلسازي

همان‌طور كه مي‌دانيم متغيرهاي (xj) از يك برنامه‌ريزي خطي نيز پيوسته بوده و مي‌توانند داراي ارزشهاي كسري بشوند (يعني آن كه اين متغيرها داراي خاصيت تقسيم‌پذيري مي‌باشند) به طور مثال ارزش متغيرx₁ازn متغير در يك برنامه‌ريزي خطي ممكن است برابر با 75/3 (75/3=x₁) باشد. لكن متغيرهاي يك برنامه‌ريزي با اعداد صحيح ممكن است همگي يا تعداي از آنها نيز گسسته بوده و داراي خاصيت تقسيم‌پذيري نباشند، به طور مثال ارزش متغيرx₁(چنانچه مثلاً نشان‌دهنده مقدار توليد اتومبيل در يك برنامه‌ريزي باشد) نيز نمي‌تواند كسري شود زيرا توليد 75/3 اتومبيل بدون معني خواهد بود و اجباراً ارزش آن بايد مثلاً برابر با 4 اتومبيل گردد. در اينجا ممكن است گفته شود كه مي‌توان ارزش كسري موجود براي يك متغير را (در يك راه حل نهايي) نيز گرد نمود و آن را برابر با نزديكترين عدد صحيح به آن فرض كرد (مثلاً مي‌توان ارزش 75/3=x₁را برابر با عدد صحيح 4 فرض نمود.) لكن روش گرد كردن ارزشهاي اپتيموم و كسري موجود براي يك مسئله متأسفانه در اكثر موارد حتي نمي‌تواند تقريب نزديكي را براي ارزشهاي اپتيموم آن مسئله با اعداد صحيح نيز نشان دهد.

در اينجا مناسب است كه ابتدا تعاريفي را مربوط به برنامه‌ريزي با اعداد صحيح مورد توجه قرار دهيم:

تعريف 1: يك متغير گسسته (xj) نيز متغيري است كه ارزش آن در يك راه حل عملي بايد برابر با يك عدد صحيح غير منفي بشود.

تعريف 2: يك متغير پيوسته (xj) نيز متغيري است كه ارزش آن در يك راه حل عملي، بتواند برابر با هر عدد حقيقي غير منفي بشود.

تعريف 3: اگر كليه متغيرهاي يك برنامه مفروض نيز گسسته باشند،‌آن برنامه را به نام يك برنامه كامل با اعداد صحيح مي‌خوانند.

تعريف 4: اگر برخي از متعيرهاي يك برنامه مفروض گسسته و بقيه متغيرهاي آن نيز پيوسته باشند،‌آن برنامه را به نام يك برنامه مخلوط با اعداد صحيح مي‌خوانند.

تعريف 5: يك راه حل اپتيموم كسري براي يك برنامه‌ريزي با اعداد صحيح نيز راه حلي است كه صحيح بودن ارزش متغيرهاي مسئله (يعني گسسته بودن آنها) در آن راه حل ناديده گرفته شده است.

تكنيك‌هاي پيشرفته براي حل اين‌گونه مسائل داشته‌اند اين‌گونه برنامه‌ريزي را از نظر مدلسازي مي‌توان به دو تعريف 6: يك راه حل اپتيموم صحيح براي يك برنامه‌ريزي با اعداد صحيح نيز راه حلي است كه گسسته بودن متغيرهاي مسئله در آن راه حل رعايت شده است و بنابراين بهعنوان مناسب‌ترين راه حل به شمار خواهد رفت.

برنامه‌ريزي با اعداد صحيح داراي كاربرد متعدد در عمل بوده و بدين علت محققين بسياري طي 20 سال اخير سعي بر توسعه دسته عمده (الف و ب) تقسيم نمود:

الف- مسائلي را كه مي‌توان عيناً مانند يك برنامه خطي عادي (LP) مدلسازي كرد و سپس محدوديت گسسته بودن برخي يا كليه متغيرهاي مسئله را به مدل مربوط به آن اضافه نمود. از نمونه اين مسائل مي‌توان پروژه‌هاي سرمايه‌اي و مسائل طرح و تخصيص منابع را نام برد.

ب- مسائلي را كه يا از نظر ماهيت با مسائل بند الف متفاوت بوده و يا آنكه محدوديتهاي موجود در آنها تشكيل يك مجموعه محدب را نمي‌دهند و يا آن كه تابع هدف براي آنها نيز غير خطي است و يا بالاخره داراي تركيبي از اين مشكلات مي‌باشند. مدلسازي اين گونه مسائل اكثراً نيازي به دقت كافي داشته و حل آنها مي‌تواند مشكل باشد.

در اينجا مثالهايي را از تقسيمات فوق ارائه مي‌دهيم.

الف- مثالهايي براي مدلسازي از نوع 1- برنامه‌ريزي خطي:

يك شركت ساختماني داراي قراردادي با شهرداري تهران است كه بر اساس آن بايد يك شهرك در حومه تهران بسازد. ساختمان اين شهرك در حال حاضر نزديك به اتمام است و شركت ساختماني در نظر دارد به منظور سرعت بخشيدن به انجام كارها چند نفر نجار اضافي به پرسنل موجود و مشغول به كار در شهرك اضافه نمايد. شركت ساختماني مي‌تواند چند نفر استخدام شده در شركت را به شهرك اعزام دارد و يا آنكه چند نفر نجار را از بازار آزاد به طور روزمزد اجير نمايد، هر نجاز استخدام شده در شركت به مدت 8 ساعت در روز كار كرده و موجب هزينه‌اي برابر با 50 تومان به ازاء هر روز كار براي شركت خواهد بود در حاليكه هر نجار روزمزد به مدت 5 ساعت در روز كار كرده و مبلغ 100 تومان به ازاء هر روز كار دريافت مي‌نمايد.

تصميم بر آن است كه حداكثر اضافه نجاري در اين شهرك از 20 ساعت كار در هر روز تجاوز ننموده و همچنين حداكثر هزينه اضافه حاصل از تخصيص نجاران اضافي از 300 تومان در روز تجاوز نكند.

تجزيه و تحليل بهره‌وري حاصل براي شركت نشان داده است كه بهره‌وري روزانه حاصل از كار هر نجار اضافي روزمزد برابر با 35 تومان براي شركت است و بهره‌وري روزانه حاصل از كار هر نجار اضافي استخدام شده نيز برابر با 39 تومان خواهد بود.

براي مشخص نمودن مناسب‌ترين تعداد نجار اضافي براي كار در اين شهرك، مفروضات زير را براي مدلسازي در نظر مي‌گيريم:

تعداد نجاران استخدام شده در شركت:X₁

تعداد نجاران روزمزد:X₂

مدل برنامه‌ريزي با اعداد صحيح براي ليت مسئله بدين قرار است:

(بهره‌وري حاصل از كار روزانه نجاران اضافي)MAX Z=39X₁+35X₂

(محدوديت زمان) 8X + 5X ≤ 20 : به شرطي كه

(محدوديت كارمزد)50X₁ + 100X₂ ≤ 300

عدد صحيح و

ملاحظه مي‌شود كه مسئله فوق به صورت يك برنامه‌ريزي خطي نيز مدلسازي شده به انضمام آنكه شرط صحيح بودن ارزشهاي x₁،x₂ به آن مدل افزوده گرديده است.

2- مسأله كوله‌پشتي:

الف- كوه‌نوردي كه هر روز جمعه به كوه رفته و اقلام مورد احتياج را بايد در كوله‌پشتي خود انباشته نمايد نيز مصمم است كه مناسب‌ترين تركيب از اقلام موجود را با خود حمل كند به طوري كه بتواند بيشترين لذت را از كوه‌نوردي ببرد.

فرض نماييمn قلم اجناس مختلف نيز مورد احتياج كوه‌نورد است به طوري كه عامل jام داراي وزنa_j (كيلو) بوده و كوه‌نورد نمي‌تواند بيش از 1 كيلوگرم با خود حمل كند. اگر مطلوبيت عامل jام براي كوه‌نورد برابر باu_j باشد،‌مناسب‌ترين تركيب از اقلام را براي حمل مي‌توان از مدل زيرين به دست آورد:

اگر عامل jام براي حمل در كوله‌پشتي منظور شود 1=

X_j (j= 1,2,…,n)

اگر عامل jام براي حمل منظور نشود 0=

MAX Z = u₁x₁ + u₂x₂ + …. + u_jx_j + …. + u_nx_n

a₁x₁ + a₂x₂ + …. + a_jx_j + ….. + a_nx_n ≤ 1 : به شرطي كه

x_j = 0 , 1 (j= 1 , 2 , …. n)

اين برنامه با اعداد صحيح صفر و يك به نام مسئله ساك كوه‌نورد مشهور است.

اگر در مدل فوق خواسته شده باشد كه از عاملjامدر صورت امكان بيشتر از يك واحد براي حمل منظور شود. مي‌توان اين شرط را با گنجاندن محدوديت: عدد صحيح و x_j ≥ 0در برنامه فوق نيز تأمين نمود. به طور مثال اگر كوه‌نورد در مثال فوق مايل باشد كه از عامل سوم بيشتر از يك واحد حمل كند. مي‌توان اين خواسته را با اضافه كردن محدوديت: عدد صحيح و x₃ ≥ 0به برنامه فوق نيز پاسخگو بود.

مدل كلي براي مسئله ساك كوه‌نورد به قرار زير است:

MAX Z =

: به شرطي كه

x_j = 0 , 1 (j = 1, 2, ….,n)

اهميت مسئله ساك كوه‌نورد در آن است كه تعدادي از مسائل را مي‌توان بر اساس آن مدلسازي نمود و همچنين حل اين مسئله توسط محققين مختلف موجب توسعه تكنيكهاي ويژه براي حل مسائل كلي با اعداد صحيح گرديده است.

ب- يك هواپيماي حمل و نقل از شركت هواپيمايي هما قادر است كه حداكثر 9000 كيلو محموله را حمل نمايد اخيراً پنج محموله با مشخصات موجود در صفحه بعد به شركت هواپيمايي براي حمل آنها به لندن پيشنهاد شده است.

براي قبول پيشنهاداتي كه موجب ماگزيمم سودآوري براي شركت هواپيمايي بشوند نيز به مدلسازي زير توجه مي‌نماييم:

اگر محموله jام براي حمل پذيرفته شود: 1=

X_j (j = 1, 2, ….,5)

اگر محموله jام براي حمل پذيرفته نشود : 0=

سودآوري حاصل براي هما:

وزن (كيلو):

محموله شماره

2000 (تومان)

1200 (تومان)

4000 (تومان)

2900 (تومان)

7000 (تومان)

1500

1000

3000

1900

4500

MAX Z = 2000x₁ + 1200x₂ + 4000x₃ + 2900x₄ + 7000x₅

1500x₁ + 1000x₂ + 3000x₃ + 1900x₄ + 4500x₅ ≤ 9000 :به شرطي كه

X_j = 0 , 1 (j = 1, 2, …,5)

ملاحظه مي‌گردد كه اين مسئله بر اساس برنامه ساك كوه‌نورد (مثال 3) نيز مدلسازي شده است.

3- فروشنده دروه‌گرد:

يكي از مسائل مشكل و عمده‌اي را كه ‌مي‌توان بر اساس برنامه‌ريزي با اعداد صحيح نيز مدلسازي نمود به نام مسئله فروشنده سيار شهرت دارد.

فرض نماييم يك فروشنده سيار بايد از تهران حركت كرده و بعد از انجام مأموريت خود در چند شهرستان به تهران برگردد. فروشنده بايد مسير مسافرت خود را به شهرستانهاي مختلف به نحوي مشخص نمايد كه با حداقل هزينه ممكن يا در حداقل زمان ممكن دو مرتبه به تهران مراجعت نمايد.

تعداد مسيرهاي مسافرت در صورتي كه فروشنده فقط به يك شهرستان عزيمت نمايد برابر با دو مسير خواهد بود (يعني مسيرهاي رفت و برگشت) و در صورتي كه به دو شهرستان مسافرت نمايد برابر با شش مسير است. به طور كلي مسيرهاي مسافرت در صورتي كه فروشنده بهn-1شهرستان مسافرت نمايد برابر خواهد بود با:

n! = 1× 2 × …..× (n-1) (n)

بنابراين مسيرهاي مسافرت چنانچه فروشنده بخواهد به 9 شهرستان مسافرت نمايد نيز برابر است با:

مسير: 800، 628، 3 = !10

ملاحظه مي‌شود كه مشخص نمودن مناسب‌ترين مسير مسافرت بهn نقطه از بينn!مسير ممكن بسيار مشكل خواهد بود.

مسئله فروشنده سيار را ممكن است به صورت زير مدلسازي نمود.C_i.j نشان‌دهنده هزينه يا زمان مسافرت از شهر iام به شهر jام است:

اگر فروشنده از شهر iام به شهر jام مسافرت نمايد: 1=

x_i.j

اگر فروشنده ازiبهjمسافرت نمايد: =0

Min C =

1, 2, ….,n)(j = : به شرطي كه

(i= 1, 2, ….,n)

ملاحظه مي‌شود كه اين مدل نيز يك مدل تخصيص منابع است و فروشنده بايد فقط يك مرتبه به هر شهر عزيمت و از آن مراجعت نمايد.

متأسفانه مدل تخصيص منابع موجود در فوق مناسب براي حل مسئله فروشنده سيار نيست زيرا تكنيك حل مسائل تخصيص منابع براي حل مسئله موجود ممكن است منجر به ايجاد راه حل‌هاي غير عملي براي آن بشود. به طور مثال اگر روش تخصيص منابع را براي حل يك مسئله فروشنده سيار با شش نقطه مسافرت به كار ببريم، راه حل حاصل ممكن است به جاي ارائه يك خط سير واحد براي مسافرت مثلاً دو خط سير مجزا را (بدون داشتن هيچ ارتباطي با يكديگر) ارائه دهد، يعني داشته باشيم:

اين راه حل براي مسئله عملي نيست زيرا فروشنده بايد داراي يك خط سير واحد براي مسافرت به شهرستانها و سپس برگشت به نقطه مبدأ اوليه باشد.

از اين رو مدل مسئله فروشنده سيار نياز به محدوديت‌هاي اضافه‌تري دارد تا بدان وسيله بتوان وجود يك خط سير واحد مسافرت را براي راه حل نهايي آن تضمين نمود. محدوديت‌هاي اضافي را براي يك مسئله مي‌توان با استفاده از روشهاي گوناگون بوجود آورد. بطور مثال محدوديت لازم براي جلوگيري از ايجاد دو خط سير مجزا در مسئله فوق را ممكن است به صورت ذيل تنظيم كرد:

x₁₄ + x₁₅ + x₁₆ + x₂₄ + x₂₅ + x₂₆ + x₃₄ + x₃₅ + x₃₆ ≥ 1

اين نامعادله تضمين مي‌نمايد كه اقلاً يك مسير مسافرت نيز شهرهاي 1 و 2 و 3 را به شهرهاي 4 و5 و 6 متصل خواهد نمود.

نكته قابل توجه آن است كه محدوديتهاي اضافي لازم براي يك مسئله فروشنده سيار باn نقطه ملاقات ممكن است برابر با (2ⁿ - 1) باشد، بنابراين ملاحظه مي‌شود كه برنامه‌ريزي با اعداد صحيح براي يك مسئله فروشنده سيار مي‌تواند بسيار طويل شده و حل آن نتيجتاً مشكل خواهد بود.

در اينجا مدلسازي را براي يك مسئله ساده با سه نقطه مسافرت مورد تشريح قرار مي‌دهيم:

فرض مي‌نماييم يك فروشنده واقع در تهران بايد در مي‌نيمم زمان ممكن به شيراز و كرمانشاه مسافرت نموده و سپس به تهران مراجعت نمايد. شبكه اين مسافرت بقرار زير مفروض است:

شيراز

كرمانشاه تهران

(اعداد موجود در روي هر مسير نشان‌دهنده زمان لازم به ساعت براي مسافرت در طول آن مسير است) گر چه حل اين مسئله را به علت سادگي آن (n ₌ 3) مي‌توان بدون داشتن يك مدل رياضي دنبال نمود. لكن مدلسازي موجود در ذيل براي اين مسئله مي‌تواند يك راهنما براي مدلسازي مسائل پيچيده‌تر باشد.

اگرx_ij نشان‌دهنده مسافرت فروشنده مزبور از شهر iام به شهر jام باشد، داريم:

(i = 1, 2, 3, j = 1, 2, 3)

اگر مسافرت در طول i→jمسير انجام شود: 1=

x_ij

اگر مسافرت در طول مسيرi→jانجام نشود: 0=

به طور مثال اگرx₁₂ ₌1بشود بدان مفهوم خواهد بود كه فروشنده فوق‌الذكر اولين مسافرت خود را از تهران به شيراز انجام خواهد داد. ضمناً شش متغير (به ازاء شش مسير) در اين مسئله وجود دارد كه فقط ارزش سه متغير از آنها در هر راه حل عملي مي‌تواند برابر واحد شود.

تابع هدف براي اين مسئله بدين قرار خواهد بود:

Min C = 12x₁₂ + 15x₂₃ + 12x₃₁ + 11x₁₃ + 13x₃₂ + 13x₂₁

محدوديت‌هاي اين مدل را به طريق زير تشكيل مي‌دهيم:

الف- چون براي عزيمت به هر شهرستان فقط از يك مسير منتهي به آن استفاده خواهد شد داريم:

(j = 1, 2, 3; i≠ j)

(j = 1: براي) x₂₁ + x₃₁ = 1:يعني

(j = 2: براي) x₁₂ + x₃₂ = 1

(j = 3: براي)x₁₃ + x₂₃ = 1

ب- چون براي خارج شدن از هر شهرستان فقط يك مسير خروجي از آن مي‌تواند مورد انتخاب فروشنده قرار بگيرد، داريم:

(i = 1, 2, 3; j ≠ i)

(i ₌1: براي) x₁₂ + x₁₃ = 1: يعني

(i ₌1: براي)x₂₁ + x₂₃ = 1

(i ₌1: براي) x₃₁ + x₃₂ = 1

ج- محدوديت‌هاي اضافي براي اين مسئله به قرار زير مي‌باشند:

(1)- تواتر مسيرهاي حركت براي مسافرت به هر شهرستان بايد به طور منطقي رعايت گردد. به طور مثال اگر اولين مسافرت فروشنده مزبور از تهران به شيراز انجام بگيرد (يعني x₁₂ ₌ 1) بنابراين دومين مسافرت او حتماً بايد از شيراز به كرمانشاه باشد (يعني خواهيم داشت x₂₃ ₌ 1) از اين رو داريم:x₁₂ = x₂₃ هم چنين اگر مسافرت دوم از كرمانشاه به شيراز انجام گيرد (يعني:x₂₃ ₌ 1) بايد مسافرت سوم فروشنده از شيراز به تهران باشد (يعنيx₂₁ ₌ 1) و خواهيم داشت:x₃₂ ₌ x₂₁از اين رو داريم:

محدوديت‌هاي اضافي براي شهرستان x₁₂ = x₂₃

شيراز x₃₂ = x₂₁

محدوديت‌هاي اضافي براي شهرستان x₁₃ = x₃₂

كرمانشاه x₂₃ = x₃₁

ملاحظه مي‌شود كه به صورت يك قاعده كلي اگر مسافرت kام فروشنده به يك شهرستان مفروض منتهي شود،‌مسافرت (k+1)ام آن فروشنده بايد از آن شهرستان شروع گردد.

(2)- براي مسافرت شماره kام فروشنده مزبور فقط يك مسير مسافرت مي‌تواند توسط او انتخاب شود. به طور مثال مسافرت يكم فروشنده فوق‌الذكر ممكن است از تهران به شيراز (1→2) و يا از تهران به كرمانشاه (1→3) باشد ولكن نمي‌تواند براي هر دو مسير منظور شود، يعني داريمx₁₂ + x₁₃ = 1بدان مفهوم كه فقط يكي از مسيرهاي1→2و يا 1→3مي‌تواند براي مسافرت يكم فروشنده انتخاب شود. همچنين مسافرت دوم فروشنده ممكن است از شيراز به كرمانشاه و يا از كرمانشاه به شيراز باشد، از اين رو داريم: x₂₃ + x₃₂ = 1

در مجموع خواهيم داشت:

(براي مسافرت يكم)x₁₂ + x₁₃ = 1

(براي مسافرت دوم)x₂₃ + x₃₂ = 1

(براي مسافرت سوم) x₃₁ + x₂₁ = 1

(براي شبكه‌هاي گسترده‌تر به منظور نمايش يك مسئله مي‌توان شماره (kام) مسافرت فروشنده را از نظر سهولت در محاسبات براي متغيرهاي آن نيز منظور نمود، يعني خواهيم داشت.k_ijkبه مفهوم آنكه فروشنده مورد نظر مسافرت kام خود را از مسيرi→j به انجام مي‌رساند) ملاحظه مي‌شود كه هفت محدوديت اضافي براي اين مسئله به وجود آمده است. (2ⁿ – 1 = 2³ – 1= 7)، لكن محدوديت‌هايx₁₂ + x₁₃ = 1وx₃₁+x₂₁ =1نيز تكراري مي‌باشند.

بنابراين مدل برنامه‌ريزي با اعداد صحيح براي اين مثال به قرار زير خواهد بود:

Min C = 12x₁₂ + 15x₂₃ + 12x₃₁ + 11x₁₃ + 13x₃₂ + 13x₂₁

x₂₁ + x₃₁ = 1 : به شرطي كه

x₁₂ + x₃₂ = 1

x₁₃ + x₂₃ = 1

x₁₂ + x₁₃ = 1 x₂₃ – x₂₁ = 0

x₂₁ + x₂₃ = 1 x₁₃ + x₃₂ = 0

x₁₂ – x₂₃ = 0 x₂₃ + x₃₂ = 1

x_ij = 0, 1

(i = 1, 2, 3; j= 1, 2 , 3)

مسئله فروشنده سيار را مي‌توان به عنوان يك الگو براي مدلسازي بسياري از مسائل برنامه‌ريزي مورد استفاده قرار داد، به مثال 6 توجه نماييد.

ب- مثالهايي چند از مسائلي كه از نظر ماهيت و مدلسازي با مثالهاي بند الف تفاوت دارند.

مثال 1- كارخانه بخاري‌سازي ارج بايد هر ماهه موجودي دو انبار خود را به دو فروشگاه بزرگ ارسال دارد. به نحوي كه موجودي ماهيانه انبارها و تقاضاي ماهيانه فروشگاه‌هاي مورد نظر به قرار زير است:

مديريت كارخانه ارج براي حمل بخاري از يك شركت كاميون‌داري واقع در تهران استفاده مي‌نمايد به طوري كه اين شركت مبلغ ثابتي را جداگانه به ازاي ارسال هر كاميون به هر يك از فروشگاه‌ها دريافت مي‌دارد و مبلغ اضافه‌تري را بابت حمل هر بخاري نيز مطالبه خواهد نمود (ضمناً هر كاميون حداكثر 80 بخاري را حمل نموده و فقط به يك فروشگاه عزيمت مي‌نمايد.)

جدول هزينه ارسال بخاري (به تومان) توسط هر كاميون به قرار زير است:

به فروشگاه شماره 2

هزينه اضافه مبلغ ثابت

به ازاء حمل هر بخاري

به فروشگاه شماره 1

هزينه اضافه مبلغ ثابت

به ازاء حمل هر بخاري

از

انبار شماره:

350

400

300

150

مديريت كارخانه ارج نياز به يك طرح توزيع دارد به طوري كه مجموع هزينه ارسال بخاري از انبارها به دو فروشگاه مزبور به حداقل ممكن كاهش يابد.

ملاحظه مي‌شود كه اين مسئله به علت دارا بودن هزينه ثابت (علاوه بر هزينه ارسال واحد كالا) با مدل كلاسيك حمل و نقل تطبيق نداشته و آن را نمي‌توان بر اساس يك برنامه‌ريزي عاديL. Pنيز مدلسازي نمود. براي مدلسازي اين مسئله، فرض مي‌نماييم:

(i = 1 , 2 ; j = 1, 2) تعداد بخاري ارسالي از انبار iام به مشتري jام =xij

X_ij > 0اگر=1 →

t_ij

X_ij = 0اگر=0 →

مدلسازي اين مسئله به صورت يك برنامه‌ريزي با اعداد صحيح به قرار زير خواهد بود:

Min C = (300 t₁₁ + x₁₁) + (350 t₁₂ + 4 x₁₂) + (150 t₂₁ + 2 x₂₁) + (400 t₂₂ + 3 x₂₂)

موجودي انبار يكم: x₁₁ + x₁₂ = 60: به شرطي كه

موجودي انبار دوم: x₂₁ + x₂₂ = 70

تقاضاي فروشگاه يكم:x₁₁ + x₂₁ = 80

تقاضاي فروشگاه دوم:x₁₂ + x₂₂ = 50

x_ij > 0 اگر= 1 →

t_ij

x_ij = 0 اگر= 0 →

x_ij > 0اگر= 1 →

لكن شرط t_ij، بايد تبديل به محدوديتي گردد كه در مدل

x_ij = 0اگر= 0 →

فوق قابل محاسبه باشد. اين محدوديت چنانچه u_ijبرابر با حد بالايx_ij باشد نيز عبارت است از:

x_ij ≤ u_ij t_ij

اين محدوديت براي يك راه حل عملي به ازاءx_ij > 0 بايد دارايt_ij = 1باشد. زيرا در غير اين صورت شرايط محدوديت مزبور تأمين نخواهد بود. البته به ازاي اين محدوديت برايt_ij = 1ممكن استx_ij = 0 گردد، لكن مي‌نيمم كردن تابع هدف با استفاده از روش حل يك برنامه‌ريزي با اعداد صحيح براي مسئله فوق موجب خواهد شد كه به ازاءx_ij = 0 حتماًt_ij = 0 بشود.

از اين رو مدل برنامه‌ريزي با اعداد صحيح براي اين مثال به قرار زير است:

Min C = 300t₁₁ + x₁₁ + 350t₁₂ + 4x₁₂ + 150t₂₁ + 2x₂₁ + 400t₂₂ + 3x₂₂

x₁₁ + x₁₂ = 60 : به شرطي كه

x₂₁ + x₂₂ = 70

x₁₁ + x₂₁ = 80

x₁₂ + x₂₂ = 50

x₁₁ ≤ 60t_{11 &nbs}

تغییر و تحول سازمانی

admin — Mon, 09 Jan 2012 23:19:36 +0330

در زمان کنونی سازمانها به صورت فرآیند های محیطی پویا ، با تغییر روبرو هستند و مجبور شده اند که خود را با عوامل محیطی سازگار نمایند . برای مثال تقریباً هر سازمانی باید خود را با محیط متشکل از فرهنگهای گوناگون سازگار نمایند . سیاستها و روشها یا ملیتها باید تغییر کند تا سازمان بتواند نیروی کار مختلف از نژادها ، گروهها و ملیتها را جذب نماید .

● تکنولوژی :

موجب تغییر کارها و سازمانها شده است . برای مثال بجای سرپرستی مستقیم ، کارها به وسیله کامپیوتر کنترل می شود که در نتیجه موجب گردیده تا حوزه کنترل مدیران گسترش یابد و سازمانها در سطح افقی گسترده تر شوند .

ما در عصر گسستگی ها به سر می بریم . شوکها یا ضربه های اقتصادی به صورت دائم به سازمانها فرود می آید و آنها باید پیوسته خود را با این تغییرات سازگار نمایند .

رقابت در حال تغییرات است . در سیستم اقتصادی جهانی ، رقبا از سراسر دنیا رو در روی یکدیگر قرار گرفته اند . افزایش رقابت ایجاب می کند که سازمانها خود را در برابر رقبای سنتی که دست به کار تولید محصولات جدید می شوند و نیز سازمانهای نوآور که دست به خلاقیت ، ابتکار عمل یا کارآفرینی می زنند ، بصورت کامل تجهیز نمایند ، سازمانهایی موفق خواهند بود که بتوانند در صحنه رقابت در برابر تغییراتی که به سرعت رخ می دهد واکنشی مناسب از خود نشان دهند .

با نگاهی به روند اجتماعی در دهه های اخیر به این نتیجه می رسیم که سازمانها باید خود را با تغییراتی که در آینده رخ خواهد داد ، سازگار نمایند . برای مثال درطی این دو دهه روند ازدواج و طلاق مسیر تازه ای درپیش گرفته است . جوانان دیرتر ازدواج می کنند و درصد قابل توجهی از ازدواجها به طلاق می انجامد .

اگر قرار است یک سازمان ادامه حیات بدهد و بخواهد بقای خود را تضمین نماید ، باید در برابر تغییراتی که در محیط رخ می دهد از خود واکنش مناسب نشان دهد . از این رو تغییرات برنامه ریزی شده ، در گرو تغییراتی است که در رفتار افراد گروههای مشغول در سازمان رخ می دهد و سازمان می تواند با استفاده از انها افراد و کارکنان خود را وادار کند رفتار های متفاوتی در پیش گیرند و در شیوه انجام وظیفه و رابطه متقابل با همکاران ، تجدید نظر کنند .

● بطور کلی تغییر را می توان در انواع زیر تقسیم بندی نمود :

۱- تغییر درساختار :

ساختار شامل مسائلی از قبیل تقسیم بندی کار ، حوزه یا قلمرو کنترل و طرحهای مختلف سازمانی است منظور از "ساختار " سازمانی است که سازمان کارها را چگونه بصورت رسمی تقسیم بندی ، طبقه بندی ، گروه بندی و هماهنگ می کند . عامل تغییر ، می تواند در طرح سازمانی تغییراتی داده و یک یا چند مورد از این عوامل اصلی را تغییر دهد . برای مثال می توان مسئولیتهای دوایر سازمان را در هم ادغام کرد ، چندین سطح مدیریت را حذف نمود و دامنه حوزه یا قلمرو کنترل را گسترش داد . که درنتیجه سازمان در سطح افقی گسترش بیشتری می یابد و از نظر دیوانسالاری با بوروکراسی محدود تر می گردد .

۲- تغییر درتکنولوژی :

امروزه بیشتر تغییرات تکنولوژی حول محور ارائه ماشین های جدید ، ابزارهای نوین خودکار کردن دستگاهها یا به کارگیری رایانه های پیشرفته دور می زند . اغلب عوامل رقابتی یا نوآوریهای صنعتی ایجاب می کند که عامل تغییر روشهای عملی ، ابزارها یا ماشینهای جدید عرضه نمایند . از طرفی با گسترش رایانه در این سالها شاهد تغییرات تکنولوژیک بصورتی گسترده هستیم . در حال حاضر بسیاری از شرکتها از سیستمهای پیچیده اطلاعاتی مدیریت ( MIS ) استفاده می کنند .

۳- تغییر درافراد :

آخرین زمینه ای که عامل تغییر می تواند بدان وسیله در سازمان به افراد و گروهها کمک کند تا کارها را بصورتی اثر بخش انجام دهند اینست که درصدد برآید در افراد تغییراتی ایجاد کند . اصولاً این مقوله در بر گیرنده تغییراتی است که در نگرش و رفتار اعضای سازمان ( از مجرای فرآیند ارتباطات تصمیم گیری و حل مساله ) رخ می دهد .

● مقاومت در برابر تغییرات :

یکی از دستاوردهای بسیار مستند در مورد رفتار فرد و سازمان اینست که سازمان و اعضای آن در برابر تغییر ایستادگی ( مقاومت ) می کنند. ایستادگی در برابر تغییر می تواند بصورت یکی از منابع ایجاد تعارض و اختلاف نظر ، در آید .

ایستادگی در برابر تغییر الزاماً به روشهای استاندارد صورت نمی گیرد . افراد می توانند بصورتی آشکار ، تلویحی ، غیر مستقیم و یا آنی از خود مقاومت نشان دهند .

اگر مقاومت افراد بصورت آشکار یا آنی باشد مدیریت سازمان با مساله چندان مشکلی روبرو نخواهد بود . اما بدترین نوع مقاومت آنست که بصورت غیر مستقیم باشد . یا اینکه اعضای سازمان بکوشند تا آن را برای مدت زمانی به تاخیر اندازند . مقاومت تلویحی یا غیر مستقیم جنبه ظریف تری به خود می گیرد و وفاداری افراد نسبت به سازمان کم می شود . اینک به منابعی می پردازیم که منشاء اینگونه ایستادگی ها می شوند از دیدگاه تجزیه و تحلیل ، این منابع به دو دسته فردی و سازمانی تقسیم می شوند .

● مقاومت های فردی :

▪ عادت : انسان موجودی پایبند عادت است . افراد هنگامیکه با پدیده تغییر روبرو می شوند ، این نوع تمایل ( عادت ) بصورت منبعی در می آید که در برابر پدیده تغییر ایستادگی می کند . بنابراین زمانیکه محل کارفرما تغییر می کند و به نقطه دیگری منتقل می شود او باید بسیاری از عادتهای خود را تغییر دهد .

▪ امنیت : کسانیکه به شدت احساس امنیت شغلی می کنند در برابر پدیده تغییر مقاومت می نمایند . زیرا این پدیده می تواند احساسی را که آنان از "امنیت " دارند دستخوش تهدید قرار دهد .

▪ عوامل اقتصادی : یکی دیگر از دلایلی که موجب مقاومت فردی می شود اینست که فرد می ترسد تغییر باعث شود که در آمد وی کاهش یابد ، تغییر در نوع کار یا وظیفه ای که فرد در سازمان انجام می دهد می تواند موجب تهدیدات اقتصادی شود .

▪ وحشت از پدیده ابهام : پدیده تغییر باعث می شود که عدم اطمینان و ابهام جایگزین چیزهای شناخته شود . کارکنان و اعضای سازمان در برابر پدیده عدم اطمینان واکنش های متفاوتی از خود نشان می دهند و ممکن است نسبت به پدیده تغییر نگرش منفی پیدا کنند .

▪ چشم پوشی از واقعیت : اصولاً افراد ازمیان اطلاعاتی که به آنان می رسد ، آنهایی را گوش می دهند که درنوع پنداشت یا برداشتشان خدشه ای وارد نکند آنان همان چیزهایی ر امی شنوند که می خواهند بشنوند و به اطلاعاتی که دنیای "خود ساخته" آنان را مورد تهدید قرار ندهد .

● مقاومتهای سازمانی :

سازمانها برحسب طبیعت محافظه کارند ، آنها بصورت فعال دربرابر پدیده "تغییر" مقاومت می کنند . سازمانها و نهادهای دولتی همواره تمایل دارند تا کارها را بدان گونه که سالهاست انجام می دهند ، ادامه دهند و هیچ اهمیتی ندارد که آیا این نوع خدمات کماکان مورد نیاز هستند یا خیر . حتی سازمانهای آموزشی یا دانشگاههایی که بر افکار باز و دیدگاههای خلاق ، ارج می نهند ، خود در برابر پدیده تغییر به شدت مقاومت می کنند . بیشتر سیستمهای آموزشی و مدارس از همان تکنولوژی های آموزشی ۵۰ سال پیش ، استفاده می کنند .

● منابع اصلی مقاومت سازمانی دربرابر "تغییر" عبارتند از :

▪ مکانیسم ساختاری : سازمانهابرای حفظ ثبات و پایداری در خود نوعی مکانیسم ساختاری بوجود آورده اند . برای مثال فرآیند گزینش به گونه ای است که افرادی خاص به استخدام سازمان در می آیند و افرادی هم اخراج می گردند یا از آنجا می روند . کسانیکه به استخدام یک شرکت در آمده اند همانهایی هستند که مناسب مشاغل موجود یا واجد شرایط لازم برای انجام کارها می باشند از این رو به گونه ای هدایت شده اند که رفتارهایی خاص را در پیش گیرند و در هر زمینه ای به گونه ای خاص عمل کنند اگر سازمان با پدیده تغییر روبرو شود این مکانیسم ساختاری به صورت یک عامل بالقوه در می آید و برای حفظ ثبات ساختاری در برابر آن ایستادگی می کند .

▪ بی توجهی به تغییر : سازمانها از تعدادی سیستم وابسته به هم تشکیل شده اند . نمی توان بدون اثر گزاردن بر دیگران در یکی از این سیستمهای فردی تغییراتی بوجود آورد .

▪ هنجارهای گروهی : حتی اگر افراد بخواهند رفتارهای خود را تغییر دهند ، هنجارهای گروهی به عنوان یک عامل بازدارنده در خواهد آمد .

▪ تهدید متخصصان : امکان دارد تغییر در الگوهای سازمانی ، تخصص و مهارت گروههای متخصص را مورد تهدید قرار دهد . برای مثال ورود کامپیوترهای شخصی به سازمانها که باعث شد مدیران بتوانند مستقیماً به اطلاعات دست یابند سبب گردید که دوایر سیستمهای اطلاعاتی ، از خود واکنش "شدید" نشان دهند . زیرا این کامپیوتر ها بصورت منابع بالقوه ای در آمده اند که مهارت و تخصص آنان را مورد تهدید قرار می دهند .

▪ تهدید کردن قدرت مدیران : ارایه شیوه های تصمیم گیری مشارکتی یا گروههای کاری مستقل، نمونه هایی از تغییراتی هستند که قدرت سرپرستان و مدیران رده های میانی سازمانها را مورد تهدید قرار می دهد .

تهدید ناشی از شیوه های تخصیص منابع : گروههایی که مقدار زیادی از منابع سازمان را در کنترل خود دارند پدیده تغییر را بعنوان یک عامل تهدید به حساب می آورند . آنان نسبت به شیوه ای که امور در حال انجام شدن است رضایت کامل دارند هر نوع تغییری را که در این روند رخ دهد بعنوان یک عامل تهدید کننده به حساب می آورند .

● غلبه بر عوامل مقاومت :

برای از بین بردن منابع یا عواملی که در برابر پدیده تغییر مقاومت می کنند روش هایی وجود دارد :

▪آموزش و ارتباطات : برای از بین بردن مقاومت باید با کارکنان و اعضای سازمان ارتباط برقرار کرد و علت ایجاد تغییر رابه آنان تفهیم نمود و دلایل آن را بر شمرد . اگر کارکنان و اعضای سازمان از همه واقعیتها آگاه شوند و هر نوع سوء تفاهمی از بین برود از میزان مقاومتها کاسته خواهد شد . برای انجام این کار می توان با افراد به مباحثه پرداخت ، بخشنامه صادر کرد و یا در آن رابطه سخنرانی کرد یا گزارشهایی تهیه و ارایه نمود .

▪مشارکت : اگر افراد در امر ایجاد تغییر و به هنگام تصمیم گیری، مشارکت کرده باشند به ندرت امکان دارد که در برابر آن ایستادگی نمایند . باید پیش از ایجاد هر نوع تغییر از کسانیکه احتمال می رود با آن به مخالفت برخیزند دعوت به عمل آورد و آنها را در زمینه تصمیم گیری مشارکت داد .

▪در نظر گرفتن تسهیلات : یکی دیگر از راههایی که می تواند مقاومتهای بالقوه بر سر راه تغییر را از بین ببرد اینست که در ازای کم شدن مقاومت چیزی ارزشمند به آن افراد داده شود و یا منافعی را که از این راه حاصل افراد می شود بر شمرده شود .

▪استفاده از زور : استفاده از زور آخرین روشی است که در این فهرست قرار دارد . یعنی مدیریت سازمان ، گروههای مقاوم را مستقیماً مورد تهدید قرار می دهد و آنان را مجبور می نماید تادست از مقاومت بر دارند . نمونه های کاربرد زور عبارتند از: تهدید به اخراج ، تغییر پست و تنزل مقام یا دادن معرفی نامه ضعیف .

در پایان ذکر این مطلب ضروری به نظر می آید که اگر عوامل محیطی بصورت کامل ثابت می ماندند . اگر مهارتها و تواناییها همواره به "روز" بودند و منسوخ نمی گردیدند و اگر فردا درست همانند امروز بود ، در آن صورت مدیران نباید به تغییرات سازمانی توجه می کردند ولی دنیای واقعی همواره دستخوش تشنج ، تحول و دگرگونی است و اگر سازمان یا اعضای آن بخواهند در صحنه پر رقابت ایستادگی کنند باید همواره متحول شوند .

در بیشتر سازمانها مدیران در زمره طلایه داران پدیده "تغییر "به حساب می آیند . آنان از مجرای تصمیماتی که می گیرند و رفتار الگو مآبانه خود به فرهنگ تغییرات سازمانی شکل می دهند . بطور مثال تصمیمات مدیر در مورد طرح ساختار ، عوامل فرهنگی و سیاستهای منابع انسانی به میزان نوآوری سازمانی خواهد بود . به همین شیوه تصمیمات سیاستها و روشهای مدیریت تعیین کننده میزان یا درجه ای است که سازمان می تواند عوامل محیطی را درک کند و خود را با تغییراتی که در این عوامل رخ می دهد ، سازگار نماید .

منبع : ۱- رفتار سازمانی نوشته استیفن رابینز - ترجمه دکتر پارسائیان و دکتر اعرابی

الهام علی اکبر

مراحل مدیریت استراتژیک در کسب و کار های الکترونیکی(SME)

admin — Mon, 09 Jan 2012 23:13:42 +0330

سازمانهای کوچک ومتوسطی (اصطلاحا SME نامیده میشوند) که قصد دارند با مدل کسب وکار الکترونیک سازگار شوند، اغلب بایستی تغییراتعمده ای درفرایندهای تجاری خود ایجاد کرده وبه این طریق با مشتریان وتامین کننده ها تعامل برقرار نمایند. هرگونه قصور درانجام این تغییراتمیتواند موجب تهدید موجودیت سازمان گردد. از اینرو طرح ریزی استراتژیک برای این سازمانها بسیار مهم میباشد.

فرایند مدیریت استراتژیک کسب و کار الکترونیک (شرح داده شده در شکل یک)، بر پایه مدل سنتی مدیریت استراتژیک قرار دارد.

برایSMEها دسترسی به وب به همان میزان اهمیت دارد که دستگاه تلفن یا فکس برای شرکت لازم است. SMEها معمولا به منابع انسانی و مالی که در اختیار سازمان است محدود میشوند و این تواناییها است که بعنوان یک راه حل برای رساندن کمپانی ها به کسب و کار الکترونیک مطرح میشود. با تفکراستراتژیک در مورد کسب و کار الکترونیک مدیران میتوانند راه حل های تکنولوژیکی انتخاب کنند که ازاستراتژی های تجاری شرکت پشتیبانی کند و برای مشتریان نیز ارزش ایجاد کند.

هر SME باید این مراحل را تجربه کند. ما در اینجا با ترسیم یازده مطالعه موردی توصیف خواهیم کرد که چگونه یک SME باید به هریک از مراحلی که در شکل1 نشان داده شده نزدیک شود.

مرحله اول- آنالیز محیط های داخلی وخارجی

در مدل سنتی طرح ریزی استراتژیک، مدیران نقاط قوت وضعف را به همان خوبی تهدیدها و فرصتها در محیط تجاریشان شناسایی می کنند. از اینرو آنها قادر هستند تصمیمات استراتژیک برای ایجاد تعادل میان شایستگی های شرکت و فرصتهایی که دراطراف آنها قرار دارد، اتخاذ کنند. این مرحله برای طرح ریزی کسب و کار الکترونیک بسیار تعیین کننده است. • موانع عمده در سازگاری کسب وکار الکترونیک. رویه انتظار و مشاهده و نیز تردید نسبت به بخشی از مشتریان وهمکاران موجب عدم تشویق راه حل های کسب و کار الکترونیک میگردد.

در موارد دیگر ممکن است ماهیت محصول شرکت موجب بروز مشکل در ورود آن به کسب و کار الکترونیک شود.شرکت Moules Ind. قالب های پلاستیکی و کائوچو تولید میکند. یک محصول سفارشی که بطور کلی برای فروش در وب نامناسب است. زیرا تعاملات بدون تماسهای شخصی اولیه نمیتواند برقرار شود. با این حال این شرکت میتواند از وب جهت تشویق مشتریان به تماس های اولیه استفاده کند و زمانی که با مشتری به توافق رسید، اینترنت می تواند برقراری تماس آسانتر در طی فاز توسعه نمونه اولیه ایجاد کند.

برای SMEهایی که در خارج از مراکز شهری واقع شده اند، گاهی اوقات یافتن راه حل ساده واقتصادی برای توزیع کالاهایی که آنها راonlineبفروش میرسانند مشکل است. شرکت Martinette یک شرکت در زمینه تجارت چوب است که بصورت online بازاریابی میکند وباید به اداره پست کانادا برای تحویل کالا به مشتری ها اعتماد کند. این شرکت بصورت درست عمل نمی کند زیرا اینگونه برداشت کالا برای بسیاری از مشتریها انتخاب مطلوب نیست و زیرا این شرکت هیچ تماس شخصی با مشتری در هنگام سفارش یا تحویل محصول ندارد. وب برایSMEهایی مانند این شرکت این امکان را فراهم ساخته است تا مشتریان پایه را افزایش دهند اما نمی تواند تمام مشکلات لجستیکی مربوط به ارتباط با فروش را حل کند.

به هر حال براساس این مطالعه مشخص شد که مهم ترین تهدید برای سازگاری با کسب و کارالکترونیک در میان سازمان های کوچک ومتوسط فقدان منابع مالی است. میزان سرمایه لازم و برگشت طولانی و گاهی اوقات عدم اطمینان از زمان برگشت سرمایه باعث می شودکهSMEها سرمایه گذاری در کسب و کار الکترونیک را به تعویق بیندازند. بطورمثال 20% از مشتریان Polar plastic یک سازنده تجهیزات پلاستیکی درخواستند تا با سیستم انتقال الکترونیکی داده یا EDI سازگار شود که این با توجه به تعداد اندک مشتریان شرکت هزینه بالایی را برای شرکت در بر دارد. شرکت Polar plasticمیدانست که پرداخت مبلغ 30000دلار برای برپایی این سیستم در یک زمان کوتاه خیلی مشکل است.

درعوض این شرکت راه حل استفاده از خدمات EDI Gatway را انتخاب کرد که یک راه حل تکنولوژی ارائه شده بوسیله یک شرکت واسطه سوم شخص بود و سفارشات مشتریان را پردازش میکرد واین اجازه را بهPolar plastic میداد که اطلاعاتش را به سیستم EDIمشتریانشمنتقل کند. با وجود این شرکت واسطه Polar plastic توانست اطلاعات را بوسیله فاکس به مشتریانی مثل رستوران های مک دونالد ارسال یا دریافت کند. هزینه بکار گیری این راه حل EDI ویژه از طریق واسطه تنها چند صد دلار در ماه میباشد.

چه شرایطی سازگاری کسب و کار الکترونیک را ممکن می کند؟ مدیران درهنگام توسعه طرحِ استراتژیک کسب و کار خود، باید تعداد وماهیت عوامل خارجی که با اتخاذ کسب و کار الکترونیکی سازگار هستند را در نظر داشته باشند. بسته به نوع صنعت، اعتبارات مالی دولتی میتواند انگیزه ای برای اتخاذِ کسب وکار الکترونیکی باشد. دیگرانگیزه های اثبات شده، زمان صرف شده با SMEها برای درک نیازهای آنان و تسهیلات فراهم شده بویژه در زمینه های زیرساختِ تکنولوژیکی و صندوقهای ذخیره مالی وکارشناسی فنی میباشد. بسیاری شرکتها میدانند که چگونه این هماهنگی ها را شناسائی و از آنها استفاده کنند.

طبق مطالعات ما معمولا عامل و جرقه اولیه، خلاقیت مدیرانی بود که فوائد بالقوه کسب و کارالکترونیکی را تشخیص دادند. برای مثال، چشم انداز و دانش فنی مدیرانAuberge ، که یک هتل کوچک است و Colibri که یک آژانس مسافرتی است، موجب شد تا این شرکتها یک وب سایت را توسعه دهند. همچنین پس از چند سال رشد منفی،Revue Gestion، که یک مجله برای افراد تجاری و آکادمیک است با روی آوردن به انتشار آنلاین خوانندگان خود را افزایش داد.

یک استراتژی کسب و کار الکترونیکی انتخاب کنید انتخاب استراتژی کسب وکار الکترونیکی نیازمند دانش منسجم و کافی در این مورد است که یک کسب و کار الکترونیکی چگونه میتواند ارزش اقتصادی برای شرکت ایجاد کند. SMEهای موفق میدانند که چگونه باید محدودهفعالیتهایشان را تشخیص دهند و محصولات، مشتریان و محدوده جغرافیایی بازارهای خود را تعیین کنند. آنها همچنین میدانند که چگونه اهداف واضح و قابل اندازه گیری تعیین کنند.

چگونه کسب وکار الکترونیکی میتواند ارزش اقتصادی تولید کند؟ هدف نهایی هر تصمیم استراتژیک ایجاد ارزش است. دو محقق بنامهایAmit & C. Zott، چهار فرصت برای ایجاد ارزش با کمک کسب و کار الکترونیکی تعیین کرده اند: کارائی، جامعیت، نوظهوربودن وقفل شدگی. کارائی عمدتا از کاهش هزینه ناشی از تعاملات سریعتر، افزایش اتوماسیون عملیاتهای شرکت ها و سهولت جستجوی اطلاعات توسط مشتریان ایجاد میشود. نوظهوربودن با طراحی واتخاذ روشهای عملکردی جدید در یک بخش که به شرکای جدید و یا موجود مرتبط میشود، یا محصولات و خدمات جدیدی را معرفی میکند ارتباط دارد. یک شرکت با قفل شدن در یک راه حل فنی قابل اطمینان ویژه، ازتایید واعتماد مشتریان خود بهرمند خواهد شد. جامعیت اساساً با دسته بندی منابع و قابلیتهای تکنولوژِیکی در ارتباط است. مانندِ دسته بندی محصولات وخدماتِ شرکای مختلف در یک شبکه الکترونیکی. طبق مطالعات ما، محرک ارزش اصلی برای بنگاه ومشتری، کارایی است. استفاده ازکسب وکار الکترونیکی بهSME ها اجازه میدهد تا هزینه ها را کاهش دهند ومشتریان جدیدی بیابند. مصداق این مورد هتل Auberge میباشد که موفق شد تا از طریق وب یک سود 30 درصدی بدست آورد.

هتل همچنین توانست هزینه تبلیغات را با کاهش تعداد آگهی های چاپی کاهش دهد. سایت سه زبانه هتل ( فرانسوی، انگلیسی و اسپانیایی) به مشتریان اجازه میدهد که اتاقهای قابل دسترس را مشاهده و اطلاعاتی در مورد وضعیت توریستی مونترال و مسائل فرهنگی آنجا بدست آورند که این موجب افزایش ارزش برای مشتریان و سادگی فرآیند رزرو اتاق شده است. ارزش همچنین میتواند بواسطه ویژگی های جامعیت و قفل شدگی ایجاد شود. Caractéra-Neomédia که یک شرکت چاپ و ارتباط جمعی جدید است، مشتریان را با فراهم سازی خدمات و سرویسهای مدیریت محتوای جامع و روشهای انتشار تناوبی نگهداری میکند.

چگونه SME درصنعت موقعیت می یابد؟ برای ارزش آفرینی، شرکتها راههایی را جستجو میکنند تا بتوانند موقعیت خود را در قبال رقبایشان مقابل بهبود دهند. SMEهای مورد مطالعه ما در وحله اول به دنبال افزایش سفارشات مشتریان با جذاب سازی محصولات و خدمات خود بودند.

برای نمونه، Revue Gestion یک بانک اطلاعاتی آنلاین برای مشتریان حقیقی وحقوقی بوجود آورد.موتورجستجوی موجود دروب سایت به خوانندگان اجازه میدهد که بسرعت به مجموعه ای از 1000مقاله منتشر شده در 28 سال گذشته راهنمایی و دست یابند. با ارائه یک بانک اطلاعاتی الکترونیکی از مقالات بخوبی نسخه چاپی آن، ارزش را به شیوه هایی که موجب تقویت روابط با مشتریان میشود افزایش میدهد. Colibri تلاش نمود تا یک وب سایت بمنظوردستیابی مستقیم بجای دستیابی از طریق واسطه برای مشتریان ایجاد کند.

به این طریق آژانس مسافرتی قادر شد تا سرعت و کیفیت سرویسهای خود را بالا ببرد، هزینه های تبلیغاتی خود را کاهش دهد و مشتریانرا نگه دارد.RECF یک گروه از ویراستان فرانسوی- کانادایی، بشکل مقرون بصرفه ای تنوع محصولات خود را توسعه داد، نمایشهای خود را ارتقا بخشید و میزان فروش را با قرار دادن موسیقی ها و اشعار خود بصورت آنلاین افزایش داد.

برخی ازمحصولات فرهنگی با نفع اندک که RECF از قرار دادن آنها در کاتالوگهای چاپی ناتوان بود هم اکنون بصورت آنلاین و با هزینه کمتری ارائه میشوند. با کمک کسب و کارالکترونیکی، SMEها اکنون بازار جغرافیایی خود را استحکام وتوسعه بخشیده اند. بعنوان مثال شرکت GLP Hi-Tech یک وب سایت برای جذب مشتریان بین المللی به بخش GLP Power خود ایجاد کرده است. این شرکت اکنون محصولات خود را در20 کشور به مشتریانی که بدون اینترنت این محصولات را خیلی گرانتر بدست خواهند آورد، میفروشد.

شرکت La Ferme Martinette اکنون مشتریان را از اطراف مونترال از طریق تبلیغات آنلاین جذب میکند اما امیدوار است که از این طریق بازار جهانی بیشتری برای محصولات خود ایجاد کند. تمرکز هتل Auberge بر روی بازار شمال آمریکا است اما سعی میکند تا از طریق وب سایت خود مشتریان بین المللی نیز جذب نماید.

مرحله سوم

پیاده سازی استراتژی کسب و کار الکترونیکی بعد از تعریف یک مشتری مداری ِهدفدار و محدوده جغرافیایی بازارها برای محصولات جدید یا سنتی، مدیران SME باید برای پیاده سازی کسب وکار خود طرح ریزی کنند و تصمیم بگیرند که کدام راه حل تکنیکی و زنجیره تامین را اتخاذ کنند.

مناسبترین راه حلهای تکنولوژی کدامند؟ شرکتها یک دامنه وسیع برای انتخاب میان گزینه های تکنولوژی دارند (به جدول1نگاه کنید). مطالعات نشان میدهد که SMEها معمولا وب سایتها وفروشگاههای الکترونیکی که مکمل محصولات و خدمات آنها بوده و نیازهای آنان را برای هویت داشتن ومستقل بودن برآورده میسازند، توسعه می دهند. SMEهای فعال در زمینه پلاستیک و چاپ غالبا تمایلی به استفاده از راه حلهای فنی که موجب تحمیل استاندارد سازی بر کل صنعت میشود را ندارند.

در حقیقت، راه حلهای پورتال، اجتماعات مجازی و بازارهای الکترونیکی معمولا برای SMEها جذاب نمی باشند زیرا نیازهای SMEها را در زمینه هویت داشتن و مستقل بودن پشتیبانی نمی کنند.Maison Laprise که یک سازنده خانه های پیش ساخته است، با کمک وب سایت خود قادر است کاتالوگ کاملی را بر اساس مشخصات فنی هر خانه، برای مشتریانش فراهم نماید. موتور جستجوی سایت به مشتریان اجازه میدهد تا قابلیتهایی که در مورد خانه میخواهند وارد کرده و بسرعت به مدل مناسب خود دست پیدا کنند.

درحدود 60 درصد از خریداران گفته اند که از وب سایت قبل از دیدن نمایشگاه بازدید نموده اند حضور آنلاین شرکت، حجم فروش آن را تقویت کرده است. برخی ازکسب و کارها ترجیح میدهند که از دیگر خرده فروشان یا شرکا در راه حلهای فنی خود استفاده کنند و یک قالب فنی کهمناسب عملکرد ویژه شرکت یا بخش آنها باشد ایجاد کنند. برای مثال RECF یک e-mail را که شرکاء بتوانند هر کجا محصولات آنها را انتشار دهند اجرا می کند.

• کدام روش برای تدارکات کسب و کار الکترونیکی باید انتخاب شود؟ مدل تدارکاتی مورد انتخاب یک شرکت بایستی تکمیل کننده اهمیت استراتژیکی پروژه و قابلیت دستیابی به منابع در خانه برای توسعه این راه حلها باشد. جدول 2، چهار مدل مختلفِ تدارکات را نشان میدهد. شراکت، حفظ و نگاهداری، برون سپاری، بازیافت هزینه. در طی این مطالعه مشخص شد که این راه حلها توسط SMEها اتخاذ و بکارگیری شده اند. کسب وکارهائی که وارد شراکت میشوند، عموماً بدنبال یک شریک (مشاور یا ارائه کننده خدمات) میباشند.

کسی که نقصان مهارت آنها را در توسعه سیستم اطلاعاتی جدید جبران نماید. هرچند اغلب SMEها ترجیح میدهند که بجای این از برنامه ریزانِ دستمزدی استفاده کنند. زیرا شراکت با یک بنگاه مشاوره ای اغلب گران و زمان بَر میباشد. در مدل حفظ و نگاهداری، سیستم کسب و کار الکترونیکی بطور کامل در خود شرکت ایجاد میشود. این مدل اغلب توسط کسب وکارهایی که بتنهایی دارای توانمندیهای داخلی برای تقبل پروژه های کسب و کار الکترونیکی هستند، انتخاب میشود. بعلاوه، شرکتهایی که این مدل را انتخاب میکنند، عموماً ارزش استراتژیک بالائی را روی پروژه قرار میدهند. همانطوریکه جدول 2 نشان می دهد، اغلب SMEها در مطالعات ما این مدل را انتخاب می کنند.

درابتدا این شرکتها جاه طلبی معتدلی داشتند و از آنجائیکه وب سایتهای اولیه آنها معمولا از نظر تکنیکی سر راست و صحیح بود، برای آنها انجام کار در محل خودشان میسر بود. شرکت Caractéra-Neomédia کسب و کار الکترونیک را بعنوان ابزار اصلی برای مقابله با کاهش تقاضا برای تولیدات گرافیکی سنتی مورد توجه قرار داد. ازآنجائیکه پروژه کسب و کار الکترونیکی اش، از ارزش استراتژیکی بالایی برخوردار بود،Caractéra، شرکت Neomédiaرا که در بالاترین سطح ممکن در خدمات میزبانی وب و طراحی قرارداشت تصاحب نمود.

این تصاحب به Caractéra اجازه داد تا از مزیتهای داخلی برای عرضه محصولات چاپی گرافیکی یکپارچه شده، توسعه وب و گرانترین نوع پرینت به مشتریان استفاده نماید. زمانیکه ارزش استراتژیک و دسترسی به منابع متخصص داخلی کم باشد، برون سپاری یک راه حل منطقی میباشد. این مورد درشرکتهایPolar Plastic و GLP Hi-Techکه برای توسعه کسب و کار الکترونیکی اشان با مشاوران خارجی قرارداد بستند رخ داد.

در مدل تدارکاتی بازیافت هزینه، دو رویکرد وجود دارد که میتواند دنبال شود: اولین آن تقسیم هزینه های توسعه در بین چند شرکت میباشد. علی رغم منافع آشکار این رویکرد،هیچکدام از موارد مورد مطالعه ما از آن استفاده نکرده اند. رویکرد دوم بازاریابی برای کاربرد توسعه یافته بوسیله شرکت میباشد. شرکت Revue Gestion مثال خوبی در این زمینه می باشد. به منظور بازیافت بخشی از سرمایه گذاری آنها برای توسعه وب سایت، این شرکت انجام میزبانی وب را به روزنامه های دیگر که رقبای نزدیکی نبودند پیشنهاد داد.

برای بیشترSMEها در این مطالعه، کسب و کار بتدریج توسعه یافت. بعضی عملکرد وب سایت را سالیانه بهبود دادند و برخی طی یکزمانبندی دو یا سه ساله. مالک هتل Auberge به استفاده از اینترنت در سال 1996 بعنوان ابزاری برای توسعه مشتریان علاقه مند شد. با اینحال شرکت تا سال 1998، آنلاین نشد و در سال 2000 Auberge وب سایتش را با اطلاعات کاملتری شامل یک پایگاه داده و سیستم قیمت گذاری همزمان که هنوزهم وجود دارد، ارتقا داد. اما شرکت Maison Laprise در سه مرحله توسعه یافت. ابتدا با قرار گرفتن اطلاعات وب سایت، سپس بوسیله یک موتور جستجوی یکپارچه و سرانجام بوسیله توسعه یک سایت تعاملی بصورتی که مشتری ها می توانندمحصولات را بصورت آنلاین خریداری کنند.

مرحله چهارم :

ارزیابی موفقیتهای استراتژی کسب و کار الکترونیکی

پس از یادگیری عمیق اینکه چطور بوسیله کسب و کار الکترونیک ارزش اقتصادی ایجاد نمائیم و تعیین موقعیت مطلوب شرکت، مدیران بایستی اهداف مرتبط با رشد فروش، کاهش هزینه و سودآوری را جمع بندی و تعیین نمایند. آنها همچنین بایستی شاخصهایی را انتخاب نمایند که آنها را قادر به تشخیص موفقیتهای آنها در زمینه کسب و کار الکترونیک نماید. شاخصهای مسایل مالی، مشتریان، فرایندهای داخلی، آموزش و رشد از ابزارهای اصلی می باشند.

شاخصهای ارزیابی موفقیتهای کسب و کار الکترونیک: در سرتاسر این مطالعه، کسب وکارها از شاخص –های ساده اندکی استفاده نموده بودند. آنها سودمندی معاملات و کارایی اندازه گیری شده بوسیله آنالیز حجم فروش اضافی و پس انداز ناشی از استفاده از کسب و کار الکترونیک را مورد توجه قرار دادند. در مطالعه ما تنها شرکت Revue Gestion یک دسته از شاخصها را برای ارزیابی کارایی پروژه کسب وکار الکترونیک را قبل از پیاده سازی کسب و کار الکترونیکی قرار داده بود. بسیاری از این شاخصها بطوراتوماتیک بر روی وب سایت Revue Gestion جمع آوری شدند (جدول 3 را ببینید). حضور آنلاین Revue Gestion موجب گردید تا درآمد شرکت تا بیش از 25% افزایش یابد.

این بهبود بطور عمده ناشی از آغاز اشترک های آنلاین برای تجارت ها و انجمن ها بود که میزان اشتراک روزنامه را از 2500 به بیش از 30000 در سال افزایش داد. درهمین دوره زمانی، هزینه های اجرا، حمل و جابجائی، بازاریابی و چاپ کاهش یافت و در حدود 194000 دلار صرفه جوئی ایجاد گردید.

وب سایت هتل Auberge موجب افزایش مشتریان پایه تا 15% گردید. در سال 2003، 24% درصد مشتریان هتل را از طریق اینترنت پیدا کردند که از این میان 49% آمریکایی، 42% کانادایی و 3% فرانسوی بودند. بعلاوه52% ازمشتریان هتل مستقیما ازطریق نشانی ایمیل وارد شدند: (aubergedelafontaine.com)،9% از طریق پورتال رزرواسیون(bonjourquebec.com) وبقیه تقریبا از طریق 50 تا 300 سایت که هتل در آنها ثبت نام کرده است. Auberge قادر شد تا سرمایه گذاری خود را در کسب و کارالکترونیکی طی 6 تا 8 ماه باز یابد.

یک شرکت چاپ نرم افزار خاصی که مشتریان را قادر می ساخت تا کارتهای ویزیت کسب و کارشان را آنلاین سفارش دهند ارائه داده است. این کار زمان سفارش را از 12 روز به 48 ساعت کاهش داد و موجب کاهش تعداد خطاها گردید. قبل از آن مشتریان سفارشات دست نوشتهخود را با فاکس ارسال میکردند و این نوشته ها براحتی خوانده نمی شدند.

در این مقاله، فرایند مدیریت استراتژیک اتخاذ شده در کسب و کار الکترونیک بر اساس تجربیات 11شرکت کوچک و متوسط کانادایی تشریح گردید. اگرچه شرکتهای موسوم به SME در این مطالعه از نظرمنابع انسانی و مالی محدود شده اند، اما آنها میتوانند راه حل های بر مبنای فناوری را توسعه دهند که به آنها اجازه میدهد تا هزینه های عملکرد را کاهش دهند، ظرفیت را افزایش دهند، تنوع محصول ایجاد کنند، خود را بهتر به مشتریان عرضه کنند و نهایتا سهم بازارشان را توسعه دهند.

منبع: سایت جامع خلاقیت، نوآوری و کارآفرینی

فرایند تحول سازمانی

admin — Mon, 09 Jan 2012 23:09:32 +0330

تحول سازمان فرايندي‌ است برنامه‌ريزي شده و اصولي (نظام مند ) كه با بهره‌گيري از ارزش‌ها و اصول علم رفتاري كاربردي در سازمان‌ها‌، در پي افزايش اثر بخشي فردي و سازماني‌ است. تحول سازماني به‌عنوان يك نوع استراتژي بهسازي سازمان از اواخر دهه 50 مطرح گرديد. بنيس در سال 1969 تحول سازماني را اين‌گونه تعريف مي‌كند:

«تحول سازماني‌، پاسخي براي تغيير و نوعي استراتژي پيچيده ي آموزشي براي تغيير باورها‌، نگرش‌ها‌، ارزش‌ها ‌و ساختار سازمان به شمار مي‌رود‌، به طوري كه اين عوامل بتوانند خود را با تكنولوژي‌ها‌، بازار‌ها و چالش‌هاي جديد و همين طور با سرعت تغيير در شرايط و محيط‌، بهتر تطبيق دهند.

تحول سازماني ماحصل علوم متفاوتي از جمله روانشناسي، انسان شناسي، جامعه‌شناسي، نظريه سيستم‌ها،رفتار سازماني،تئوري سازمان و عمل مديريت مي‌باشد.

حوزه‌هايي كه تحول سازماني مي‌تواند در جهت بهبود شرايط موجود موثر واقع گردد عبارتند از :

روحيه ضعيف

بهره وري پايين

كيفيت نامطلوب خدمات

تعارض بين افراد و بين گروه‌ها

ساختار سازماني نامناسب

تعارض بين اهداف واحدها

كم توجهي به خواسته‌هاي محيطي

سبك‌هاي نا مناسب رهبري

اهداف بلند مدت و كوتاه مدت نامشخص و...

به‌طور كلي در مواردي كه افراد‌، گروه‌ها و سازمان‌ها به نحوي بهينه مورد استفاده قرار نمي‌گيرند‌، فرايند تحول سازماني مي‌تواند شرايط موجود را بهبود بخشد.

شاكله تحول سازمان را تغيير تشكيل مي‌دهد و براي نايل شدن به اين مهم نظريه‌ها و رويكرد‌هاي متعددي ارايه شده است‌.

كيلمان طرح 5 مرحله‌اي و لوين سه مرحله اي ارايه داده است‌، گروهي پيوستار و گروهي ماتريس‌هاي متعددي را براي طي نمودن مراحل تحول شمرده‌اند‌، گروهي بر روش‌هاي تلفيقي و تهاجمي ‌تاكيد‌، گروهي ديگر روش‌هاي ميانجي گرايانه و محافظه كارانه را توصيه و گروهي نيز روش‌هاي تركيبي را ارايه كرده‌اند.

براساس اين نظريه‌ها در ادامه مختصري از اصول كلي حاكم بر فرايند تحول‌، متناسب با جامعه ايران و سازمان مربوط، جهت آگاهي همكاران ارايه مي‌گردد.

فرايند تغيير و تحول در سه مرحله صورت مي‌پذيرد :

1. فاز اوليه (مرحله شناخت ) :

اين مرحله مهمترين مرحله فرايند تغيير و تحول را تشكيل مي‌دهد كه در صورت تحقق صحيح و كامل آن احتمال موفقيت در اجراي تغيير به ميزان قابل ملاحظه اي افزايش مي‌يابد.در اين مرحله مديريت عالي سازمان به همراه مشاوران مراحل تغيير و همچنين گزينه مورد تغيير را مورد بررسي مطالعاتي قرار داده و جوانب گوناگون تغيير را پيش بيني و برآورد مي‌نمايند. شناخت كامل و درست سازمان و احاطه كامل به فرايند تغيير در اين مرحله شكل مي‌گيرد.اين مرحله شبيه به شكل‌گيري جنين در رحم است كه هرگونه اختلال در آن نقصي را براي هميشه در پي خواهد داشت.

2. فاز ثانويه (مرحله تغيير):

مرحله آغازين اجراي تحول بوده و از بالا به پايين و با محوريت مديريت عالي سازمان صورت مي‌گيرد.

مفروضات اين مرحله عبارتند از :

مديريت عالي سازمان نقش يك رهبر و مدير را ايفا مي‌نمايد.

مديريت عالي سازمان به‌طور كامل اهداف و نياز به تغيير را درك نموده است.

تيم مشاوره با تمركز و مطالعه اصولي شكل گرفته است.

مديريت عالي سازمان به دركي درست از محيط دروني و پيراموني سازمان نايل گرديده است.

مديريت عالي سازمان خود را براي آثار و تبعات ناشي از تغيير مهيا كرده ‌است.

ويژگي‌هاي اين مرحله عبارتند از :

تحول از بالا به پايين است.

تغيير و تحول به‌صورت تجويزي و دستوري اجرا مي‌گردد.

تغيير واضح و پيام آن مشخص است.

تغيير به‌صورت يكباره اجرا مي‌گردد.

مرز انعطاف پذيري تا قبل از صدور دستورالعمل‌هاي حاكم بر فرايند تغيير است.

تصميم‌ها به صورت متمركز گرفته مي‌شود.

سياست‌هاي تنبيهي سختي در برابر مقاومت‌ها اتخاذ مي‌‌شود.

نكته مهم در اين مرحله نقش رهبري و اجراي ضربتي فرايند تغيير است.به محض درك نياز به تغيير بايد برنامه‌ريزي جهت اجرا و سازماندهي آن پشت درهاي بسته و بدون ايجاد حساسيت صورت پذيرد.

به محض فراهم شدن مدل تغيير و قبل از آن كه نيروهاي مقاومت بر ضد آن مجال شكل‌گيري و انسجام را يابند و قبل از آنكه غير متخصصان فرصت اظهار نظر‌هاي مخرب را پيدا كنند‌، بايد فرايند تغيير را با قدرت و صلابت تمام اعمال نمود.

نبايد فراموش كرد كه زمان در مرحله اجرا عامل مخربي است كه بايد از آن پرهيز نمود‌، البته اين به معناي دستپاچگي در اجرا نيست‌، بلكه به معناي آن است كه بايد قبل از اجراي فرايند تغيير مطالعات به‌صورت فراگير و همه جانبه لحاظ شده و در تخمين زمان و هزينه‌، هميشه بدبينانه ترين تخمين‌ها ملاك عمل قرار گيرد.

نبايد از هزينه‌هاي ناشي از اين‌گونه تخمين‌ها هراسي داشت. تغيير فرايندي است پويا كه در مراحل شكل‌گيري اگر چه با هزينه‌هاي گزاف مواجه است‌، اما در صورت اجراي دقيق و درست دوره برگشت سرمايه كوتاهي خواهد داشت.

3.مرحله سوم (تثبيت و بازيابي فرايند تغيير):

اين مرحله به صورت تلفيقي از بالا به پايين و از پايين به بالا صورت مي‌پذيرد.

مفروضات اين مرحله عبارتند از :

تغيير به‌صورت كامل در مرحله قبل اتفاق افتاده است.

كاركنان نظرات خود را در قالب تغيير رخ داده اعلام مي‌دارند.

كاركنان دانش محور هستند.

ويژگي‌هاي اين مرحله عبارتست از :

تغيير به شدت انعطاف پذير است.

چرخه ارايه شده در بالا تا تثبيت تغيير و برطرف كردن معايب آن ادامه مي‌يابد.

تصميم‌هاي اتخاذ شده به‌وسيله مديريت‌، برايند نظرات كارشناسانه تمام بخش‌هاي سيستم و سازمان است.

آموزش جزء لا ينفك اين مرحله است.

سياست‌هاي پاداشي چشمگيري در برابر پيشنهادها و راهكارهاي موثر ارايه مي‌گردد.

تكيه بر فرهنگ سازماني جديد به‌طور جدي و مستمر صورت مي‌پذيرد.

اين مرحله مشاركت گرايي در حد بالايي را نيازمند است.

در اين مرحله مشاوران و مديران مياني به‌عنوان حلقه واسطه و صافي‌، نظرات اساسي و قابل اعتناي كاركنان را به مديريت عالي سازمان ارايه مي‌دهند.در اين مرحله چرخه بازخورد به‌صورت دايم و پس از هرگونه تغيير جزئي نيز فعال مي‌باشد.

نتايج حاصل از اين چرخه يا به تثبيت مي‌انجامد ويا به‌صورت خروج ضايعات نمايان مي‌شود كه خود‌، يا تغييرات كلي را در تغيير سبب مي‌شود و يا در صورت تدارك اوليه ضعيف به تجديد نظر و ابطال تغيير صورت گرفته منجر مي‌گردد.

پارامترهاي انساني موثر در تحول سازماني عبارتند از :

مديريت عالي ( مغز ) :

تحولي موثر است كه از سوي مديريت عالي سازمان مطرح و حمايت گردد.اگر تمام شرايط بهينه و حداكثري را در اختيار داشته باشيم‌، اندكي تزلزل در مديريت كافيست تا نتايج زحمات گروهي از بهترين‌ها را بي اثر يابيد. مديريت مغز تصميم گير و‌هادي هر سازماني است‌. بدون مديري كه رهبري كند‌، هيچ سازماني توان ادامه حيات را ندارد. درست مانند بدن انسان كه با از كار افتادن هريك از اندام خود حتي قلب نيز به طُرقي‌، قادر به ادامه حيات خود هست‌، اما به محض كوچكترين اختلال در مغز هيچ شيوه ابداعي نيز تا به امروز قادر به ايفاي وظايف آن نشده است.

بنابراين تلاش‌هايي كه در جهت حذف مديريت عالي سازمان صورت گرفته، كوته بينانه به نظر مي‌رسد چه رسد به ذكر اين نكته كه تحول در تمام يا بخشي از يك سازمان را بتوان بدون اميد به مشاركت مديريت عالي سازمان به انجام رساند. ذكر اين نكته ضروري است كه حتي در صورت موافقت مديريت مياني سازمان نيز‌، بدون عزم جدي مديريت عالي امكان هيچگونه تحول موثري مقدور نيست.مديريت عالي سازمان كه توان رهبري اثربخشي داشته باشد خود بهترين عامل هر گونه تغييري در هر سيستمي‌است‌، بدون آنكه نياز باشد نيرويي بيروني فشاري را در جهت تغيير اعمال نمايد.

نقش مديريت عالي به‌عنوان تنها بخش بدون بديل در اداره سازمان‌ها و سيستم‌ها به‌خصوص در مراحل آغازين تغيير و تحول حائز اهميت و حياتي است

دليل اصلي شكست بيشتر برنامه‌هاي تحول سازماني‌، عدم رفتار حمايت گرايانه مديريت عالي سازمان از آن و يا تعهد اندك نسبت به آن و يا در‌گير شدن در ساير وظايف سازماني و كوتاهي نسبت به آن است.

مشاوران ( مخچه‌، بصل النخاع -نخاع) :

تغييري مناسب و قابل اجراست كه توسط مديريت عالي سازمان و با بهره‌گيري از مشاوران و خبرگان صورت پذيرد.مهم نيست كه مشاوران را از خارج يا از درون سازمان برگزينيم‌، بلكه نكته مهم و اساسي در انتخاب مشاوران پرهيز از درگير شدن آنها در امور اجرايي است. مشاوران مغز متفكر و اتاق فكر تغييرند و اين مهم در شرايطي اتفاق مي‌افتد كه از درگير شدن آنها در امور اجرايي پرهيز گردد. شايد تاكيد غير مستقيم بر همين مهم است كه در اكثر نظريه‌ها بر انجام فرايند تغيير و گزينش مشاوران از افراد خارج از سازمان تاكيد و سفارش شده است

به‌طور كلي هر فرايند تغيير و تحولي نيازمند يك تيم مشاور است كه تنها به رصد و پيگيري فرايند تحت تحول و تغيير مرتبط گردند.مشاوران دو وظيفه دارند‌، نخست اينكه نظر مديريت سازمان را در خصوص موضوع مورد نياز جهت تغيير غنا بخشند و دوم اينكه مديريت را در اجراي درست و بهينه فرايند تغيير ياري و مساعدت نمايند.

مشاوران در نقش كاتاليزورهايي هستند كه فرايند و پروسه تغيير را سرعت و شتاب مي‌دهند و با ارايه راهكارهاي جديد و بديع مراحل رسيدن به هدف را كاهش مي‌دهند. آنان مكمل مديريت سازمان هستند‌، مديريت حمايت و شناخت از سيستم را به اشتراك مي‌گذارد و مشاوران تكنيك و تخصص خود را بايد توجه داشت كه سم مهلك در خصوص عملكرد مطلوب مشاوران درگير شدن آنها در امور اجرايي است. پس هرگز آنها را در امور اجرايي مشاركت نداده و هرگز يك مشاور خوب را تبديل به يك مدير در سازمان نكنيد.محدوده كاري و پيراموني مشاوران را آنقدر غني كنيد كه هرگز خيال مدير شدن در سر نداشته باشند.

مديران مياني ( نورون‌ها و اعصاب )

مديران مياني به‌عنوان حلقه ارتباط دهنده مديريت و سازمان عمل مي‌كنند. آنها كانال‌هاي ارتباطي رسمي‌در سازمان بوده كه بايد در هنگام فرايند گزيده شدن‌، دقت و نظارت كافي بر حسن انجام اين انتخاب در خصوص آنها صورت پذيرد.

مديران مياني سازمان لزوماً محكوم به تصميم گيري نيستند‌. اگر در سيستمي‌آنها موفق به ايفاي صحيح و درست نقش ارتباطي خود شوند بدون شك آن سيستم در حالت پويايي و بقا به سر مي‌برد. مديران مياني بايد نهايت امانتداري را در انتقال پيام‌ها و در هر جهتي داشته باشند. شايد مهمترين قابليت مديران مياني در اين مرحله قدرت آنها در ارسال و دريافت پيام‌ها از جهات گوناگون و با فركانس‌هاي مختلف است. همانند اعصاب بدن‌، مديران مياني نيز نقش‌هاي مختلفي را ايفا مي‌كنند. برخي پيام‌ها را فقط منتقل مي‌كنند‌، برخي ضمن انتقال پيام‌ها آنها را هدايت مي‌كنند و برخي ديگر شدت پيام را تغيير مي‌دهند.

نكته مورد تاكيد در مورد مديران مياني ذكر اين نكته است كه آنها نه مثل مشاوران فقط بايد فكر كنند و نه مثل كاركنان كار.

اينان مهارت‌هاي سه گانه فني – اداراكي و انساني را دارا بوده تا بدين وسيله قدرت انطباق پذيري و انعطاف بالايي را از خود نشان دهند.

سرعت‌ و دقت دو خصيصه بارزاين مديران است. مديران مياني در فرايند تغيير در مرحله نخست نقشي حياتي دارند. در اين مرحله مديران مياني ضمن رعايت راز داري و بدون توجه به نوع تغيير بايد اطلاعات مورد نياز مديران و مشاوران را فراهم سازند.در مرحله دوم نيز آنها بايد فرامين و دستورات تغيير را بدون دخل و تصرفي در اختيار كاروران قرار دهند و در نهايت در مرحله سوم نقش فعال آنها در جرح و تعديل پيام‌ها حياتي است.

كاروران ( اندام ظاهري )

كاروران يا همان كاركنان اعم از صفي و ستادي در نقش اندام ظاهري اين پيكره زيستي هستند. كاروران واحدهاي ستادي در نقش اندام‌هايي حسي مانند چشم و گوش بوده و واحدهاي صفي نيز دست‌ها و پاهاي اين پيكره زيستي را تشكيل مي‌دهند. كار اندام ظاهري انتقال فرامين از بالا به سطح كار و انتقال آلارم‌ها از سطح كار به اعصاب است.

تمام هنر و درايت آنها در دريافت و انتقال به‌موقع پيام‌ها از سطح كار و اجراي بي نقص فرامين صادره شده در سطح كار است.در فرايند تغيير كاروران هيچگونه نقش مستقيم و عالمانه اي را در مراحل اول و دوم دارا نيستند.آنها فقط بايد فرامين تغيير را اجرا كنند، اما در مرحله سوم نقش آنها به‌عنوان مشاوريني كه پيام‌هاي اصلاحي را به مركز مخابره مي‌كنند بسيار حياتي و مهم است.

در صورت مخابره درست پيام در اين مرحله‌، ستاد مركزي قادر به اتخاذ واكنش مناسب در زمان مقرر مي‌گردد‌، بنابراين شايد مرحله تثبيت را در گرو عمل نمودن درست و كامل وظايف اين گروه قلمداد كرد.

كاركنان در فرايند تغيير بيشترين واكنش‌ها را از خود بروزداده بنابراين مانند سوختن دست كه داراي علائمي‌ مانند تورم‌، سوختگي‌، درد‌، حساس شدن و غيره است، تنها پيام قابل مخابره به مركز همان حس درد است.

لذا ضروريست كه در مراحل اوليه كاروران اكيداً در جريان فرايند تغيير قرار نگرفته تا به اين وسيله امكان شكل‌گيري پيامي‌ غير قابل مخابره به مركز از بين رود. درصورت تحقق اين مهم پيام‌هاي مخابره شده قابل ردگيري و استفاده بوده و از پيدايش عوارض جدي در وقت مقتضي جلوگيري به عمل خواهد آمد.

نويسنده : محمد مهدي اشرفيان رهقي

منابع :

1-مديريت تحول در سازمان – وندال.فرنچ – سسيل اچ.بل – ترجمه دكتر مهدي الواني و دكتر حسن دانايي فرد

2-تفكر استراتژيك و مديريت تحول دادگاه‌هاي بين‌المللي درباره پويايي سازمان – رال استيسي – ترجمه دكتر مصطفي جعفري و مهزيار كاضمي‌موحد

3-اشتباهات و موفقيت‌هاي مديريت – روبرت الف‌هارتلي–ترجمه مرتضي شاني

توانمندسازي و تحول سازماني

admin — Mon, 09 Jan 2012 23:05:14 +0330

چكيده

از آنجا که انسانها به عنوان ارزشمندترين سرمايه سازمان هستند و کساني که مسئوليت رويکردها و کارکردهاي سازمان را برعهده دارند ، در هدايت تحولات سازمان، نقش آفرينان اصلي هستند ، بنابراين بايسته است با توانمندسازي منابع انساني از راه مديريت دموکراتيک ، ضمن آماده کردن کارکنان براي رويارويي با تغييرات ، در سازمان نيز محيطي را بوجود آورد که در آن ، هم انسانيت انسانها و هم استعداد آنها شکوفا شود و نيز دستيابي به بالندگي سازماني و توسعه هدفها و درنهايت، ارتقاي سازمان تا سطح فرابالندگي امکان پذير شود. انسانها به تناسب دارابودن استعدادهاي خود مي توانند در گذار بالندگي خود و سازمان مسئوليت پذيرباشند ، به همين دليل در اين مقاله سعي داريم تا ضمن روشن كردن مفاهيم توانمندسازي و تحول سازماني ، به تبيين نقش نيروي انساني در تحولات سازماني پرداخته و درنهايت ارتباط بين توانمندسازي وتحول سازماني را در قالب نمودارها و مدلهاي گوناگون به تصوير کشيم . به آن اميد که مورد توجه مديران سازمانها براي بهره برداري هرچه بيشتر قرارگيرد.

مقدمه

فرد يکي از مهمترين عوامل در تغييرات وسيع سازماني است . در اين زمينه برتري، از آن سازمانهايي است که حاضر به خطرکردن هستند و تصميم گيري را به پايين ترين سطح سازماني ممکن، ارجاع مي دهند . اين پارادايم جديد بر مبناي قدرت بخشيدن به فرد بنا شده است . سازمانها به گونه اي طراحي شده اند تا از انرژي و توانايي افراد براي انجام کار و تحقق هدف‌هاي خود استفاده کنند. طبيعي است اگر مديران بتوانند توانمندي کارکنان سازمان را افزايش دهند ، موجب توسعه و بهبود کار سازمان شده اند . بنابراين از آنجا که انسان محور تحولات سازماني است، براي دستيابي به تراز بالندگي قابل قبول سازماني ، بايد به ارتقاي تراز منابع انساني پرداخت ، آنها را از درون رشد داد و بــه گونه اي خودفرمان پرورد.

مفاهيم توانمندسازي و تحول سازماني

در مورد توانمندسازي و تحول سازماني، تعاريف متعددي شده است كه در زير به برخي از آنها اشاره مي شود:

- تواناسازي، يعني آزادكردن نيروهاي دروني افراد‌، براي كسب دستاوردهاي شگفت انگيز و تكنيكي است براي افزايش بهره‌وري از راه بالابردن تعهد كاركنان نسبت به سازمان و به عكس.

- تواناسازي يعني فرايندي كه از راه آن مديران به كاركنان اجازه مي دهند تا قدرت به دست آورند و در داخل سازمان نفوذ يابند. براي غلبه بر پيچيدگي و شتاب چالشهايي كه در محيط امروزي با آن روبه‌رو مي شويم، موفقيت يك سازمان وابسته به اين است كه تا چه اندازه مي توان تمام كاركنان را صاحب قدرت كرد. (ايران نژاد پاريزي، 1381: 459).

تحول سازماني

ليپيت بهبود سازمان را چنين تعريف مي‌كند: توان بخشيدن به فرايندهاي عملياتي و نيروهاي انساني در سازمان براي بالابردن كيفيت عملكرد ارگانهاي مختلف سيستم سازماني. (طاهري لاري، 1377: 15)

تحول سازمان، تلاشي است برنامه‌ريزي شده ، در سراسر سازمان که به وسيله مديريت عالي ســازمان اداره شده و اثربخشي و سلامتي سازمان را از راه برنامه‌هاي تغيير برنامه ريزي شده در فرايندهاي سازمان، با استفاده از علوم رفتاري افزايش مي دهد . هدف‌هاي تحول سازمان عبارت اند از :

1 ) افزايش سازگاري بين ساختار ، فرايندها‌، استراتژي ، افراد و فرهنگ سازمان؛

2 ) ايجاد و توسعه راه حلهاي نو و خلاقانه در سازمان؛

3 ) توسعه توانايي نوسازي سازمان (‌الواني‌، 1385 :26 ) .

فرنچ وندل بيان مي دارد كه بهبود سازماني تلاشي طولاني مدت براي تقويت توان حل مسئله سازمان و نوسازي فرايندهاي آن مبتني بر مديريت موثر و فرهنگ مشاركت پذيري با استفاده از عوامل تغييردهنده (مداخله‌گر) و بهره‌گيري از دانش رفتاري است (الحسيني، 1379: 40).

نقش منابع انساني در تحولات سازماني

بهبود و تحول سازماني، چرخه چندبعدي و نويي است که گرداننده آن عوامل انساني هستند و آنها بايد با رفتار خودشان، انرژي، توان و انعطاف لازم را براي تحقق آن نشان دهند . مهمترين عامل تغيير و تحول، بلوغ رفتاري در سطوح فردي و گروهي است. در نگرش سيستمي‌، بهبود را مي توان برآيند مثبت تغييراتي دانست که موجب بقاء و دوام سيستم در محيط مي شود. موضوع تحول و بهبود ، جامعيت دارد و به تغييرات در بيش از يک بعد از اجزاي اصلي سازمان شامل: (انسان، تکنولوژي و ساختار) گفته مي شود. از آنجا که سازمانها مخلوق بشرند و نيز براي امتداد بقاي آنها، انسان نقش اول را دارد، بنابراين عامل اساسي تغيير در سازمان، انسان است .

اگر سيستم تغيير را به تعبيري متشکل از سه مؤلفه به اين گونه بدانيم:

1. محرکه هاي تغيير؛

2. مکانيزمهاي تغيير؛

3. عوامل تغيير.

در هر سة اين مولفه‌ها، انسان به عنوان هسته اصلي و محرك واقعي مطرح است.

واقعيت اين است که همواره در ظهور و افول تمدنها ، پيشرفت علم و تکنولوژي‌، روند رو به تکامل سازمانهاو تحولات فزاينده در فرهنگ، نقش انسان محوري است، هرچند اصل تغيير نيز واقعيتي اساسي است.

منابع لازم براي تغيير، عبارتند از : منابع مالي، منابع اطلاعاتي، کميت و کيفيت کارکنان متخصص، زمان و قدرت لازم. از آنجا که انسان، تکنولوژي و ساختار‌، اجزاي اصلي سازمان هستند، هريک جداگانه يا توأمان مي توانند موضوع تغيير واقع شوند :

1. انسان با مجموعه اي از ارزشها و تواناييها؛

2. تکنولوژي شامل تغيير در تجهيزات، آموزشها و تواناييها؛

3. عامل ساختاري، تغيير در روشها، زيرساختارهاي سيستم به عنوان بستر فرايندهاي سازماني .

دگرگوني در ساختار ، مستلزم تحول مثبت و سازنده در مجموعه قواعد، هنجارها، رويه ها و ضوابط سازماني است. گري دسلر سه روش واقعي را براي تغيير سازماني به اين گونه مطرح مي کند :

1. روشهاي مبتني بر قدرت يک جانبه، از جمله استفاده از اختيارهاي اداري در اعلام يک طرفه مسئله و يا جايگزين ساختن افراد کليدي براي اعمال تغيير و يا ايجاد تغييراتي در ساختار سازمان براي تحت تاثيرقراردادن موارد مورد نظر .

2. روشهاي مبتني بر تسهيم قدرت، بهره‌گيري از کار گروهي و روش حل مساله گروهي. در اين روشها تغيير از بالا به پايين تحميل نمي شود ، بلکه اختيارها و امکانات لازم براي تغيير به گروهها واگذار مي شود تا آنها به مشورت و اتخاذ تصميم در مورد راهکارهاي تغيير و حتي تشخيص موضوع تغيير نيز بپردازند .

3. روش تفويض قدرت ايجاد تغيير، روش آموزش حساسيت نسبت به فرايندهاي رفتار فردي و گروهي در جهت بهبود عملکرد.

از آنجا که سازمانها و محيط، ساخته و پرداخته انسان و اکولوژي به شمار مي‌آيند‌، دو عامل مهم تغيير عبارتند از :

1. خودافزايي علم؛

2. خودافزايي انسان.

سازمانها ناگزير ، حرکت دارند و کارآمدي سازمان ، نيازمند تغيير ، تحول و بهبود است (الحسيني،1379: 39).

سازمان ، متشکل از عوامل انساني مختلف با علايق ، اولويت ها ، معيارها و عملکردهاي متفاوتي است .

عوامل ذينفع در درون سازمـان، در مجموع نيروي قابل ملاحظه اي براي ايجاد تغييرات هستند . ريچاردال دفت موضوع تغييرات سازماني را در چهار مقوله خلاصه مي کند :

- تغييرات اداري، شامل: تغيير ساختار، هدفها، خواهشهاي سازمان ، سيستم پاداش‌، سيستم‌هاي اطلاعاتي و حسابداري.

- تغييرات در افراد سازمان دربرگيرنده‌: تغيير در نگرشها ، مهارتها، تجربه‌ها و رفتار افراد است .

- تغيير در تکنولوژي، اين نوع تغيير در رابطه با فرايند توليد سازمان صورت مي‌گيرد که، شامل: دانش، آگاهي و مهارتي مي شود که مشخص کننده ميزان شايستگي سازمان است. هدف از ايجاد چنين تغييري‌، افزايش کارايي و مقدار و ميزان توليد است .

- تغيير در کالاها و خدمات که مربوط به ارائه محصولات جديد ، تغيير در شيوه توليد و يا راه اندازي خطوط جديد توليد مي شود .

به طور کلي تغييرات يا نوآوري هاي مشخص ، به طور معمول شامل اصلاحاتي در يک يا چند جز کليدي است . عناصر کليدي در ايجاد دگرگوني سازمانها عبارتند از :

1. ساختار سازماني: که الگويي از تعاملات و هماهنگي طراحي شده از طرف مديريت براي مرتبط ساختن وظايف افراد و گروهها به منظور نائل شدن به هدف‌هاي سازماني است .

2. فناوري : شامل دانش ، ابزار و وسايل روشهاي انجام کار است که يک سازمان براي توليد محصولات و توزيع خدمات خود به کارمي گيرد .

3. نيروي انساني : منظور از ايجاد دگرگوني افراد در محيط کار، اصلاح مهارتها ، ادراکها ، برداشت ها و رفتار مورد لزوم براي انجام وظايف کاري است. به منظور افزايش ميزان تاثير دگرگونيهاي صورت گرفته در ديگر عناصر سازماني، از قبيل: ساختار سازماني و فناوري ، دگرگوني در بخش نيروي انساني لازم است .

4. فرهنگ سازماني : منظور از فرهنگ سازماني ، مجموعه اي از ارزشها، تعهدها و باورهاي مشترک مي‌باشد که اعضاي يک سازمان را به هم پيوند مي دهد (طاهري لاري،1377: 104).

ارتقاي تراز منابع انساني

ارتقاي تراز منابع انساني، به فعاليتهايي گفته مي شود که در آن منابع انساني شايستگي و قدرت لازم براي ايجاد تحولات سازماني را پيدا مي کند و با پرورده شدن و کمال خود مي تواند خلاقيت و آفرينندگي خويش را تا ايجاد سازمانهاي بالنده و انسان ساز گسترش دهد؛ يعني فعاليتهايي که از راه آنها، کارکنان به طورمداوم باتغييرات و رشد سازمان همگام مي شوند.برخي از شيوه‌هاي مناسب براي ارتقاي تراز منابع انساني، عبارتند از : استقرار سيستم شايسته سالاري، سيستم توسعه شغلي، سيستم غني سازي شغلي، سيستم مشارکت، سيستم توانبخشي نيروي انساني ، سيستم عقلانيت رفتاري و ذهنيت فلسفي .

به عبارت ديگر: از يک طرف ، قراردادن افراد شايسته در مشاغل و مناصب مربوط به خودشان که توانمندي انجام آن را دارند ( شايسته سالاري ) ، افزايش شمار عمليات در يک شغل (توسعه شغلي) و اجـازه دادن به کارکنان در زمينه برعهده گرفتن برخي از وظايف که به وسيله سرپرستان انجام مي‌شود ، (غني سازي شغلي) باعث افزايش رضايت کارکنان و تامين نيازهاي روحي آنها و توانمندسازي و ايجاد آمادگي در آنان براي انطباق هرچه بيشتر با دگرگونيها و تحولات محيطي مي‌شود . از طرف ديگر ، توانمندسازي نيروي انساني از راه مشارکت ، تسهيم قدرت و اعطاي استقلال به آنان مي تواند منجر به بالندگي سازمان و انسان و در نتيجه ارتقاي تراز بالندگي شود؛ مسئله اي که بايد از تلازم عقل و کمال خواهي نيز برخوردار شود .

براي استقرار عقلانيت رفتاري، کوشش دوجانبه فرد و سـازمان لازم است. يعني فرد بايد از موهبت علم، روح علمي و استنباط‌هاي عقلي برخوردار باشد و از عقلانيت رفتاري نيز بهره مند شود . سازمان نيز بايد با ابزارهايي، نظير: آموزش فنون مرتبط با بهبود رفتار ، تشويق و تنبيه و ..... و نيز اتخاذ سبک مديريت دموکراتيک به شکوفايي رفتار عقلاني کمک کند که در نتيجه اين مساعي و عقلاني شدن فــرد و سازمان، بالندگي فرد و نيز بالندگي سازمان و درنهايت بالندگي فرد و جامعه اتفاق مي افتد . آنها که از عقلانيت رفتاري برخوردارند و متفکرانه با مسائل مواجه مي‌شوند، داراي نوعي ذهنيت مثبت فلسفي هستند . ايجاد ذهنيت فلسفي مثبت، تعهد عمده اي است که طي آن داوريهاي ارزشي بهبود مي يابد و افراد به ميزان برخورداري از جامعيت و تعمق و انعطاف ، فکر فرد را براي حل مسائل، تواناتر مي سازند .

فرايند بالنده شدن نيروي انساني از چند فعاليت کلي تشکيل يافته است : كه در شكل شماره 1، مي‌توان آنها را ديد.

رابطه بين توانمندسازي و تحول سازماني

صاحبنظران مديريت تحول و بهسازي سازمان، متغير جديدي باعنوان توانمندسازي کارکنان را به عنوان عامل اثرگذار در بهبود عملکرد و بهسازي منابع انساني معرفي كرده اند. براي توانمندسازي نيروي انساني مراحلي وجود دارد که عبارتند از :

1. مرحله تسلط: يک مدير ، هنگامي مي تواند افرادي را که در حيطه نظارتش هستند ، توانمند سازد که خودش بر آن نيروها اشراف کامل داشته باشد . در اين مرحله مدير به دليل اقتداري که دارد ، تصميم مي گيرد و کارکنان تصميم‌هاي او را به مرحله اجـرا در مي آورد، تا از اين راه به تواناييهاي آنان افزوده شود .

2. مرحله مشورت: هدف اين مرحله، اين است که افراد ياد بگيرند .در اين مرحله ، مدير با کارکنان مشورت مي‌کند و حتي در مواردي که مي داند کارکنان اشتباه مي کنند با آنها موافقت مي‌کند تا در عمل با مشکلات برخورد کنند .

3. مرحله مشارکت: در اين مرحله، تصميم‌ها به‌طور مشترک گرفته مي شوند .

4. مرحله تفويض اختيار: در اين مرحلـه به افراد اختيار داده مي شود که تصميم بگيرند . ( شكل شماره2)

يکي از مهمترين مباني تحول سازماني‌، به‌کارگيري مدل مشارکت- توانمندسازي است. مشارکت در برنامه‌هاي تحول سازمان‌، مختص نخبگان يا افراد سطح بالاي سازمان نيست ، بلکه بايد به‌طور وسيعي در سراسر سازمان گسترش پيدا کند . افزايش مشارکت و توانمندسازي، از عمده ترين هدفهاي اصلي و ارزشهاي والاي حوزه تحول سازمان به شمار مي‌آيند. مشارکت، نوعي اکسير قدرتمند است که مورد علاقه افراد است و به‌گونة قابل ملاحظه اي عملکرد فردي و سازماني را بهبود مي بخشد . براي توانمندسازي بايد به افراد قدرت داد . اين مهم از راه اختياردهي به افراد براي مشارکت، اتخاذ تصميم‌ها، ابراز ايده‌ها، اعمال نفوذ و نيز مسئوليت‌دهي به افراد، محقق مي‌شود. به همين علت، مشارکت، شکل موثري از توانمندسازي است. مشارکت‌، توانمندسازي را افزايش مي دهد و توانمندسازي نيز در عوض، عملکرد و سلامت فرد را بهبود مي‌بخشد‌. در حوزه تحول سازمان، برنامه‌هاي ايجاد تغيير به گونه اي دقيق طراحي مي شوند تا ميزان دخالت و مشارکت رهبران و اعضاي سازمان افزايش بابد . محور اصلي تحول سازمان ، توانمندسازي است . بلاسکو براي تشريح فرايند توانمندسازي ، چهارمرحله را ذكر مي كند:

1. آمادگي؛

2. ايجاد تصويري واقعي از افراد؛

3. تجسم آينده؛

4. تغيير.

او بر اين باور بود :

- براي حفظ و بقاي سازمانها در آينده‌، تغييراتي همه جانبه ضروري است.

- افراد ، تغييرات مورد نياز را به راحتي نخواهند پذيرفت.

- توانمندسازي ، کليدي براي واداشتن افراد، به مشارکت در تغيير است .

به گفته وي يکي از مهمترين اجزاي توانمندسازي ، تجسم آينده است؛ يعني تصويري روشن و معتبر از آينده اي مطلوب . تدوين يک استراتژي براي رسيدن به آينده و پيوند قدرت ذهني و جسمي کارکنان براي تحقق آن آينده پيش بيني شده از جمله، محورهاي توانمندسازي از ديدگاه بلاسکو است. بنابراين مدل مشارکت – توانمندسازي، مدلي موثر در بهبود سازمان است و اين موضوع، بخشي از مباني تحول سازمان را شکل مي دهد (‌الواني و دانايي فرد ، 75:1385 ).

چهارعامل زير در تغيير و تحول مستمر براي پيشرفت، نقشي اساسي دارند که در هريک، انسان جايگاه منحصر به فرد خود را دارد .

1. درخواست دگرگوني؛

2. تحقيق و توسعه؛

3. خلاقيت و نوآوري؛

4. شايستگي و امکان عملي شدن پيشرفت.

نقش خواست و اثر گروه ، در تحقق هدفها سازماني و جامعه ، بيش از فرد است‌. فرهنگ يك گروه تعالي طلب ، از سه جزء آزادي ، عقلانيت و اميد به آينده تشکيل مي شود که طي آن گروه به همسوکردن برآيند نيروها مي پردازد تا با قدرت و هم افزايي سازمان يافته ، عملکرد را ارتقاء، هدفهاي از پيش تعيين شده را محقق و به توسعه هدفهاي جديد فرد و سازمان جامه عمل بپوشاند؛ همان فعاليتهايي که به بهبود سازمان و بالندگي، خودشکوفايي و تکامل انسان مي انجامد. از آنجا که تغيير و تحول سازنده و مستمر، تنها مي‌تواند برمبناي توسعه هدفها صورت پذيرد، بنابراين کشف و بروز استعدادها و تواناييهاي بالقوه‌، راز هميشگي تغيير و تحول سازنده و مستمر خواهد بود (‌الحسيني 1379‌:52‌).

مارگارت در پژوهشي، رابطه توانمندسازي و تغييرات سازمـاني را به اين گونه نشان داده است: (شكل 3) (6991, Margaret)

توانمندسازي به عنوان خط مشي مديريتي

نيکسون نوعي استراتژي پنج قسمتي توانمندسازي براي بهبود سازماني را اين‌گونه بيان مي کند :

- ايجاد بينش،

- اولويت بندي و عمل در جايي که بيشترين تاثيرگذاري را ممکن مي سازد،

- بهبود و ايجاد رابطه‌اي قوي با همکاران،

- گسترش شبکه اي،

- استفاده از گروه‌هاي حمايتي داخلي و خارجي (Margaret,1996).

آموزش

از نظر نيکلاس ساختار آموزشي سه مرحله‌اي براي توانمندسازي کارکنان وجود دارد که مرحله اول آن تحليل تواناييهاي حاضر کارکنان و کمک به آنان براي کارکردن با حداکثر استعداد است.

مرحله دوم : به‌کارگيري تکنيک هاي آموزشي توسط مديران براي به‌کارگيري کارکنان كه فراتر از تواناييهاي فعلي آنان است.

مرحله سوم : دستيابي به تعهد کارکنان از راه به اشتراک گذاردن نظرها و ارزشها که با کامل شدن اين مرحله ، توانمندسازي حاصل مي شود.

مشارکت نيز فراگردي است که از راه آن ، افراد به دگرگوني دست مي يابند . آنها تغيير را خود پديد مي آورند و جزئي از تغيير به شمار مي آيند و با تغيير ، بودنهاي خود را به شدنهاي دلخواه تبديل مي‌سازند‌. (طوسي، 1370: 6 )

يکي از روشهاي اجرايي توانمندسازي‌، خودمديريتي يا کارهاي گروهي است. کار برروي پروژه گروهي، باعث گسترش محدوده و مرز ميان اعضاي تيم و انگيزش کارکنان مي شود. خودمديريتي نيز موجب ايجاد شرايطي براي بهبود عملکرد مي‌شود‌.

يک تعريف جامع از مشارکت کارکنان‌، شامل چهار جزء کليدي است :

1. قدرت: که شامل مجهزکردن افراد با اختيارهاي کافي براي تصميم گيري است‌.

2. اطلاعات : دسترسي به اطلاعات مناسب براي گرفتن تصميم‌هاي موثر حياتي است‌.

3. دانش و مهارت : تاثير مشارکت کارکنان در اثربخشي سازمان ، در حد ميزان برخورداري کارکنان از دانش و مهارت لازم براي تصميم گيري خوب است .

4. پاداش : که اثر زيادي براي درگيرکردن کارمندان در سازمان مي تواند داشته باشد‌.

هرچه اين چهارجزء بيشتر به سمت سطوح پاييني سازمان، انتقال داده شوند، مشارکت کارکنان بيشتر مي‌شود. (‌محمدزاده، 1375 :533 )

يکي از استراتژي‌هاي مهم تغيير سازماني ، استراتژي سهيم کردن در قدرت است که ارزشها و مفروضاتي را تثبيت مي‌کند و حمايت براي تغيير پيشنهاد شده را باعث مي شود . اين فرايند کند است اما به تعهد بالا مي انجامد. اين روش بر مبناي تواناسازي است و ماهيت مشارکتي دارد و روي دخالت دادن ديگران در بررسي نيازها و ارزشها، هنجارهاي گروهي و هدفهاي عملياتي تکيه مي کند . عامل تغيير ، افراد ديگري را که باهم کار مي کنند تا به اتفاق نظر درمورد حمايت از تغيير لازم دست يابند، در قدرت سهيم مي سازد . مديراني که از سهيم کردن ديگران در قدرت به عنوان روشي براي تغيير برنامه‌ريزي شده‌، استفاده مي کنند، به قدرت مرجعيت و مهارتهايي نياز دارند تا به گونه‌اي موثر با ديگران، در موفقيتهاي گروهي کار کنند‌. آنها بايد بتوانند به ديگران اجازه دهند تا در تصميم گيريهايي مشارکت کنند که بر ماهيت تغيير برنامه ريزي شده و روش اجراي آن اثر مي گذارد . به سبب اينکه مشارکت ، سطح بالايي از درگيري ذهني و عاطفي را مي طلبد ، يک استراتژي آموزش دوباره ، بطور رسمي ، اغلب بسيار وقت‌گير است ، اما به احتمال زياد به دروني شدن تغيير و پايداربودن آن منجـر مي‌شود.

نتيجه گيري

انسان به عنوان رکن اساسي توسعه سازماني ، در چارچوب فعاليتهاي گروهي و سازماني خود ايفاگر نقش مهم و پراهميت است. امروزه، رشد و توسعه سازمانها ، در گرو به کارگيري درست منابع انساني است. نظريه پردازان علم مديريت با شناخت انسان به عنوان يک عنصر پيچيده در سازمان، عامل انساني را به عنوان مهمترين عنصر براي حفظ موجوديت و بقاي سازمانها مي دانند و توجه روزافزوني به منابع انساني، به عنوان يک ابزار نيرومند در تغييرو تحولات سازماني كرده اند .

توانمندسازي منابع انساني، ابزاري است بسيار کارآمد برپايه نگرش تحول ساز مديريت به گونه اي که با به‌کارگيري آن ، سازمانها مي توانند گامهاي بسياربلند و سريعي در مسير توسعه و رشد بردارند . از آنجا که انسان محور تحولات سازماني است، براي دستيابي به تراز بالندگي قابل قبول سازماني بايد به ارتقاي تراز منابع انساني پرداخت و آنها را از درون رشد داد که اين مهم از راه راهکارهايي مانند: ارتقاي سيستم شايسته سالاري، سيستم توسعه شغلي، سيستم غني سازي شغلي‌، سيستم مشارکت، سيستم توانبخشي نيروي انساني ، سيستم عقلانيت رفتاري و ايجاد ذهنيت فلسفي ، امکانپذير است. همچنين مشارکت کارکنان و توان بخشيدن به آنها، از فنون جديد براي آزادسازي استعداد و توانش انسان در سازمانها است که شامل چهارجزء کليدي، شامل: قدرت ، اطلاعات، دانش و مهارت و پاداش است.

منابع :

مولف/مترجم:دکتر مسعود پورکياني- نسرين پيرمرادي

منبع: ماهنامه تدبیر- سال نوزدهم- شماره 195

1. الحسيني ، سيدحسن: تئوري مهندسي مداوم سازمان (C.E.O ) ، دانشگاه هرمزگان،1379،چاپ اول.

2. آرشرمرهورن،جان: مديريت و رفتار سازماني‌، ترجمه ايران نژاد پاريزي، نشر مديران، تهران، 1381، چاپ اول.

3. اسکات،سينتيا و ژاف،دنيس: تواناسازي کارکنان، ترجمه ايران نژاد پاريزي ، موسسه تحقيقات و آموزش مديريت ، 1383،کرج،چاپ دوم.

4. اف،هاروي و ار.براون: رويکرد تجربي، توسعه سازمان ( مديريت تحول)، ترجمه عباس محمدزاده‌، انتشارات مرکز آموزش مديريت دولتي‌، 1377 ، چاپ اول.

5. ج.کامنگيز و ج وارلي: توسعه سازمان و تحول ، ترجمه: عباس محمدزاده ، انتشارات علمي دانشگاه آزاد اسلامي ، 1375،چاپ اول.

6. طوسي ، محمدعلي: مشارکت در مديريت و مالکيت ، مرکز آموزش مديريت دولتي ، تهران ، 1370 .

7. طاهري لاري ، مسعود: مديريت تغييرو تحول سازماني ، انتشارات درخشش ، 1377 .

8. فرنج و اچ بل: مديريت تحول در سازمان ، ترجمه الواني و دانايي فرد، نشر صفار، تهران ، 1385،چاپ يازدهم.

9.Margaret,E(1996).Empowerment and Organizational change,international journal of contemporary Hospitality Management pp325-333

تصمیم گیری مدیران و روش های تصمیم گیری

admin — Sun, 01 Jan 2012 01:48:29 +0330

گاهی اوقات مدیرانی را می بینیم که وقتی در مورد سبک مدیریتی خود صحبت می کنند، می گویند که سبک مدیریتی من مشارکتی است و بیشتر منظورشان این است که در جریان تصمیم گیری ها مشارکت بقیه را طلب می کنند و به دنبال جلب مشارکت بقیه هستند. اما این روش یا سبک همیشه هم درست نیست و گاهی اوقات کاملا روش نادرستی است. مدیر هیچ وقت نمی تواند خودش را ملزم به یک نوع تصمیم گیری کند و شعار سبک مشارکتی بدهد.

در مقابل کارکنان هم خیلی وقت ها دوست دارند که در تصمیم گیری ها مشارکت داده شوند و مدیر از نظرات آن ها استفاده کند، اما به دلیل ملاحظاتی که مدیر داشته است، این مشارکت مقدور نمی شود و منجر به نارضایتی و تعارض بین مدیر و کارکنان می شود.

در این زمینه مدل مهمی به نام وروم و یتون توضیح می دهد که یک مدیر در تصمیم گیری باید به دنبال چه چیزهایی باشد و چگونه بتواند به اهداف تصمیم خود برسد. دانستن این موضوع به مدیران و کارکنان کمک می کند که از یک سو مدیر تصمیم های بهتری بگیرد و از سوی دیگر کارکنان درک بهتری نسبت به مقوله تصمیم گیری و گرفتاری های یک مدیر در هنگام تصمیم گیری پیدا کنند و بخشی از عوامل بالقوه بروز تعارض به این صورت حذف شود. به این صورت کارکنان درمی یابند، مدیر نمی تواند برای هر مقوله ای جلسه بگذارد و از آن ها نظرخواهی کند و نیز متوجه می شوند که مدیر در چه مواردی بهتر است نظر آنان را بپرسد و آن ها را درگیر بحث تصمیم خود کند.

در مدل وروم و یتون سه نکته اصلی برای یک تصمیم گیری ذکر می شود:

کیفیت تصمیم گیری

پذیرش

محدودیت زمانی برای تصمیم گیری

با در نظر گرفتن این سه معیار در تصمیم گیری، وروم و یتون، 5 نوع سبک تصمیم گیری را برای مدیران پیشنهاد می کنند:

تصمیم گیری فردی یا مستقل (Autocratic): مدیر در این حالت خودش تصمیم می گیرد و بقیه را در جریان تصمیم خود قرار می دهد. این سبک می تواند به دو صورت انجام گیرد:

تصمیم فردی نوع 1 (A1): مدیر با اطلاعات خودش تصمیم می گیرد.

تصمیم فردی نوع 2 (A2): مدیر از همکارانش اطلاعات دریافت می کند (مثلا با یک گزارش یا به صورت تلفنی) و سپس با توجه به این اطلاعات تصمیم می گیرد.

تصمیم گیری مشاوره ای (Consultative): مدیر از اعضای تیم کاری خودش اطلاعات را می گیرد و نظر تک تک را می پرسد، اما در نهایت خودش تصمیم می گیرد و موضوع را به رای نمی گذارد. در این حالت مدیر می تواند به دو صورت عمل کند:

تصمیم مشاوره ای نوع 1 (C1): مدیر به صورت تک تک (نه در جمع) نظر اعضای تیم را می پرسد و آن ها را در جریان موضوع قرار می دهد، اما در نهایت خودش تصمیم می گیرد.

تصمیم مشاوره ای نوع 2 (C2): مدیر در این حالت در جمع نظرات همکارانش را می پرسد و خودش با شنیدن نظرات بقیه تصمیم گیری می کند.

تصمیم گیری مشارکتی (Collaborative): مدیر و اعضای تیم با هم در مورد موضوع به اجماع می رسند و روش تصمیم گیری به صورت زیر است:

تصمیم گیری گروهی (G2): مدیر مساله را به رای گذاشته و طبق نظر اکثریت تصمیم گیری انجام می شود.

شکل زیر الگوریتم تصمیم گیری مدل وروم و یتون را نشان می دهد:

تغییر در بازار عرضه نیروی انسانی

admin — Sun, 01 Jan 2012 01:44:46 +0330

رشد جمعیت 4 درصدی در دهه 60 خورشیدی، ترکیب هرم سنی جمعیت را به گونه ای متفاوت ساخت. این رشد نامتوازن، رویکردهای متفاوتی را نسبت به قبل سبب شده است. مثلا در دوره ای دولت را مجبور کرد که تا جایی که می تواند دبستان ایجاد کند و بعد دبستان ها خالی شد و این نسل راهی دوره های راهنمایی و دبیرستان شد و باعث شد که بازار بالقوه و بسیار بزرگی در حوزه آموزش به عنوان مدارس غیرانتفاعی در اختیار فعالان این بازار قرار بگیرد و بعد این نسل وارد دانشگاه شد و بازار بزرگی در حوزه آموزش دانشگاهی و حواشی آن مانند کلاس کنکور و فوق و علمی کاربردی ایجاد کرد.

از سوی دیگر، رشته های جدیدی هم به عرصه آموزش وارد شدند مانند ام بی ای. تصادف زمانی رشته های اینچنین و متولدان دهه شصت، بازار بسیار خوبی برای موسسات و دانشگاه های ارائه دهنده رشته ام بی ای فراهم آورده است و افراد زیادی در حال گذراندن رشته های مدیریتی هستند و فارغ از کیفیت آموزش های دریافت شده و فضای آموزشی، نکته مهم این است که به زودی در بازار کار ایران تعداد زیادی نیروهای تربیت شده این رشته را خواهیم داشت. تعداد زیاد این فارغ التحصیلان را از چند وجه می توان مدنظر قرار داد که در اینجا به سه مورد آن اشاره می کنم:

شروع کسب و کارهای مشاوره: بخشی از این فارغ التحصیلان به دلیل آموزش هایی که دیده اند و دیدن مشکلات کسب و کار سازمان های ایرانی و احتمالا به دلیل داشتن رابطه های مناسب با سازمان های دولتی –به عنوان بزرگ ترین کارفرما در ایران- به فکر خواهند افتاد که کسب و کار خود را در حوزه های مدیریتی راه اندازی کنند و حضور این فارغ التحصیلان جوان و جویای نام و پول و ... باعث خواهد شد که عرضه خدمات حوزه مدیریت افزایش چشم گیری داشته باشد و وضع موجود از همین که هست بدتر هم شود. البته این بدتر شدن به دلیل این نیست که این فارغ التحصیلان، افراد نامناسبی باشند، بلکه مشکل در ماهیت و طبیعت این کسب و کار است که شاید خیلی نیازمند پشتوانه کار کارشناسی است و کسانی می توانند در حوزه بهتر کار کنند که تخصص و نه لزوما سابقه مناسب را داشته باشند و حرفه ای برخورد کنند. اما عرضه این خدمات می تواند بدبینی به خدمات مدیریت را نزد مدیران و سازمان های ایرانی بیشتر کند و فضای کسب و کار را به نوعی آشفته کند و در عین حال فرصت های خوبی را در اختیار سازمان های مشاوره ای کار درست (درست کار) قرار دهد.

عرضه نیروی کار متفاوت: بخشی از این فارغ التحصیلان هم قاعدتا جذب سازمان ها خواهند شد و به دلیل گذراندن دوره های آموزشی در حوزه مدیریت، نیازمند آموزش توسط سازمان ها و سرمایه گذاری زیاد، برای راه افتادن در کار نیستند. عرضه زیاد این نیروها، فرصت خوبی برای سازمان های ایرانی است که در حوزه های پشتیانی سازمان از وجود این نیروها استفاده کنند و بتوانند از این ظرفیت بالقوه موجود به خوبی استفاده کنند. مثلا نیروهای موجود در حوزه های منابع انسانی و بازرگانی معمولا دانش آموختگان رشته زبان هستند و یا حتی نیروهای مالی و حسابداری و متاسفانه این نیروها به لحاظ توانمندی به اندازه بدنه عملیاتی سازمان که مهندسان باشند، توانمند نیستند و زمینه های تعارض و مشکلات زیادی در سازمان پدید می آورد. حال عرضه این فارغ التحصیلان این فرصت را در اختیار سازمان ها قرار خواهد داد تا بخش هایی از این نیروها را در حوزه های منابع انسانی، بازرگانی و مالی وارد کنند و از آن ها به خوبی استفاده کنند.

مدیریت کردن نیروها: استفاده از این نیروها در داخل سازمان در عین داشتن مزایا، احتمالا مشکلاتی هم خواهد داشت. این نیروها، احتمالا توقعات و انتظارات بیشتری هم از سازمان ها خواهند داشت. خود را دانش آموخته مدیریت و ام بی ای می دانند و سطح توقعات آن ها این است که با درسی که خوانده اند، سازمان باید به آن ها توجه بیشتری کند و نیازهای آن ها را در حوزه های مختلف پاسخ دهد. مانند دستمزد، آموزش، فرصت های ارتقا و ارزیابی عملکرد و ....

به این لیست می توان خیلی موارد دیگر هم اضافه کرد، اما هر چه هست عرضه نیروی کار در حال تغییر است و شرایط را تغییر خواهد داد و سازمان ها می توانند با استفاده از این پتانسیل، خود را توانمندتر کند.

مروری بر مفاهیم تیم و گروه

admin — Sat, 31 Dec 2011 20:41:16 +0330

تیم و گروه، دو مفهومی هستند که توسط انسان مدرن، بیش از پیش، مورد استفاده قرار می‌گیرند.

در گذشته، دو برادر در کارگاه دوچرخه‌سازی خودشان، می‌توانستند پرنده‌ی رایت را بیافرینند، حال آن که بوئینگ 747 پروژه‌ای بود که تنها بودجه‌ی اولیه‌ی آن برابر یک میلیارد دلار و زمان پیش‌بینی شده برای ساخت آن 5 سال بود و «تیمی» از افراد، با مدیریت «جو سوتر» آن را آماده‌ی پرواز کردند. این تفاوت در نوع پروژه، نشان از آن دارد که با گذشت زمان هیچ چیز، نه زندگی و نه چیز دیگر، در جهت ساده شدن، رشد نمی‌کند بلکه همواره با خود پیچیدگی‌های بیشتری به دنبال می‌آورد که برای فائق شدن بر آن، همکاری دو نفر، کافی نیست بلکه نیاز به همیاری آنان دارد.

در جامعه‌ی امروز، فرد نمی‌تواند به تنهایی، کار اثربخش و مفیدی انجام دهد، بلکه نیاز به وجود تیم‌هایی است تا بتوانند به صورت کارا به فعالیت بپردازند و نتایج مطلوب را کسب کنند.

تفاوت تیم و گروه

عموما تیم و گروه، دو واژه‌ای هستند که بسیار زیاد، به جای هم استفاده می‌شوند؛ اما باید گفت که این دو، تفاوت‌هایی با هم دارند. «گروه» جمعی بیش از دو نفر است که در آن فردی مشخصا وظیفه‌ی رهبری را بر عهده دارد و افراد را در انجام کارهای کاملا مستقل و غیر مشترک، مدیریت می‌کند. اما «تیم» جمعی بین 12-2 نفر است که اعضای آن، رهبر خاصی ندارند و همگی، فعالیت‌هایشان را برای رسیدن به هدفی مشترک با یکدیگر هماهنگ کرده‌اند و در راه رسیدن به آن گام برمی‌دارند. هدف مشترک موجود بین افراد و هماهنگی مورد نیاز جهت تامین آن، دو مؤلفه‌ای هستند که تیم را تعریف می‌کنند. در یک «تیم»، برای تحقق اهداف، باید هماهنگی صورت گیرد تا کارها را هدفمند سازد.

اهمیت کار تیمی در سازمان

اصلی‌ترین ارزش «تیم» در سازمان، توانایی آن در گردآوری کارمندان و توانمندسازی ایشان در استفاده از استعدادهایشان برای بهبود سازمان است. اگر افراد در تصمیم‌گیری‌ها و برنامه‌ریزی‌های کارهای آینده‌ی سازمان، دخالت کنند، بیشتر درگیر انجام کار می‌شوند و احساس تملک در آنها افزایش می‌یابد که نتیجه‌ی آن، افزایش رضایت شغلی در بین آنها خواهد بود. همواره در بین مدیران سازمان‌ها و کارمندان آنها، این سؤال پیش می‌آید که چرا باید از کار تیمی استفاده کرد؟ در جواب آنها باید گفت: چون کار تیمی، کیفیت، انعطاف‌پذیری، هماهنگی، رضایت شغلی، تحقیق و توسعه و بهره‌وری را در سازمان بهبود می‌بخشد.

ماهیت کار تیمی چیست؟

همان طور که گفته شد تیم، گروهی از افراد نیست که به علت داشتن یک سری ویژگی مشترک، گرد هم آمده باشند و بعضا حتی خود ندانند که به آن گروه، تعلق دارند؛ مانند گروه دانشجویان اراکی مقیم تهران، گروه کودکان 5 ساله‌ی چپ دست و... بلکه «تیم» جمعی کوچک است که خودبه‌خود ساخته نشده و توسط خودشان یا سازمان، برای رسیدن به هدف مشترکی، شکل گرفته است. کار تیمی یعنی این که افراد با همکاری و تشریک مساعی، اهداف مشترک خود را تأمین کنند.

منافع کار تیمی چیست؟

کار تیمی در یک سازمان، سبب افزایش موفقیت‌ها، ایجاد هم‌افزایی و گسترش خلاقیت می‌شود. کارتیمی در افراد، حس خوشایندی را ایجاد می‌کند که در نتیجه‌ی آن، تنش‌ها و تعارضات، کاهش می‌یابند. کار تیمی، نه تنها برای گروه‌های کوچک، بلکه برای مؤسسات بزرگ نیز کارا، مؤثر و یاری‌دهنده است.

مخاطرات اجتناب از کار تیمی چیست؟

استفاده نکردن از تیم‌ها در یک سازمان، سبب بروز هم‌افزایی منفی در کارمندان می‌شود. استقلال بیش از حدی را در بین آنان ایجاد می‌کند و سندرم «فقط کارهای خودت را انجام بده!»، را در آنها به وجود می‌آورد. در چنین سازمانی، تقسیم‌سازی، آهسته و کند صورت می‌گیرد و چون کارمندان در آن شرکت ندارند، احساس تملکی نسبت به آن نخواهند داشت که نارضایتی شغلی، نتیجه‌ی حتمی آن است.

ملزومات تیم

برای یک تیم، وجود یک بیانیه‌ی مأموریت لازم است. بیانیه‌ی مأموریت به دلایلی که برای کار کردن با یکدیگر وجود دارد، می‌پردازد. در یک تیم باید اتکای متقابل و همبستگی بین اعضاء وجود داشته باشد و آنها متعهد و هم‌پیمان باشند که مسائل را به صورت تیمی، حل نمایند و تصمیم‌سازی کنند. پاسخگویی و مسئولیت‌پذیری نیز به عنوان معیار عملکردی تیم، نقش مهمی دارد.

ده مرحله در خلق قدرتمندانه‌ی تیم

1- تدوین بیانیه‌ی مأموریت: مأموریت، هدف نهایی تیم شماست که در آن به دو سؤال زیر، پاسخ گفته می‌شود:

1-1- چرا ما وجود داریم؟

2-1- قصد خدمت‌رسانی به چه کسانی را داریم؟

2- تنظیم کردن اهداف کمی و ارائه‌ی بینش‌ها: بینش، آرزو و چشم‌انداز شماست. بینش، چیزی نمادین و خیالی نیست، بلکه حقیقتی عملی است که تیم می‌خواهد در آینده به آن برسد. از طرفی بینش، راه انتقال تدبیرها و استراتژی‌ها واهداف کمی سازمان به افراد است که بدین وسیله، سبب جذب افراد به کار می‌شود.

3- تدوین ارزش‌های اخلاقی: اعضای یک تیم باید بدانند:

الف) می‌خواهیم چه رفتاری در مقابل دیگران داشته باشیم؟

ب) ارزش های تیم چه هستند؟

4- تصویب قوانین: قوانینی که باید در یک تیم، تصویب شوند، شامل موارد زیر است:

الف) وظایف، عملکردها و کنش‌ها

ب) اختیارات

پ) پاسخگویی

ت) اولویت‌ها

5_ یکدست کردن و همسان‌سازی سبک‌های فردی:

 به کار گرفتن توانایی‌ها و به حداقل رساندن ضعف‌ها

 برانگیختن و تشویق کردن سبک‌های متفاوت

 مدیریت تعارض موفق

6- مدیریت موفق تعارضات عملکردی تیم:

 تعیین کردن معیارهای موفقیت

 تنظیم کردن برآیندها و نتایج

 انجام حساب‌رسی و ممیزی منابع

7- ارزیابی معیارهایی که لازمه‌ی موفقیت بر شمرده شده بودند.

8- بزرگداشتن موفقیت‌ها و ارج نهادن به افراد موفق.

9- بازاریابی سیستم در جامعه‌ای که تیم متعلق به آن است.

10- برنامه‌ریزی و عمل در تیم

تیم قدرتمند

در یک «تیم» اهداف به تمام اعضاء تعلق دارد. به همین علت، همه‌ی اعضاء کاملا احساس مسئولیت می‌کنند که به اهداف دست یابند. چرا که همان حسی _در صورت نرسیدن به اهداف تیم_ در آنها ایجاد می‌شود که اگر به اهداف شخصی خودشان نرسیده بودند، در آنها ایجاد می‌شد. از طرفی، همه‌ی اعضا آگاهی دارند که تیم برای حصول موفقیت، نیاز به کمک آنها دارد؛ پس رقابت‌های فردی بین ایشان، کاهش می‌یابد و جای آن را تشریک مساعی و همکاری مشتاقانه می‌گیرد. تمام اعضا مراقب و هوشیارند که تعارضات غیربهره‌ور را در سیستم حذف کنند. در بین اعضای تیم، ارتباطات تیمی افزایش می‌یابد. پذیرا شدن ارتباطات صادقانه، مدد و یاری اعضاء به یکدیگر را به دنبال دارد که برای دستیابی به نتیجه، لازم و حیاتی است. بین اعضا فهم متقابل، احترام و تشریک مساعی وجود دارد. هر چه اهمیت تک‌تک اعضا در یک تیم، بیشتر پذیرفته می‌شود، موانع طبیعی، بیشتر شکسته می‌شوند و انرژی شورانگیزتری در بین آنها ساطع میگردد. بهره‌وری تیم، زیاد است و افرادی که از بیرون به آن می‌نگرند، احساس می‌کنند که اعضا متعهدند که به برتری و تعالی رسند و این حس را از روی افزایش بهره‌وری آنان پیدا می‌کنند. یک تیم با مؤلفه‌های تعهد بالا، وفاداری، قابلیت اطمینان و ایثارگری در بین اعضای تیم، شناخته می‌شود.

امتیازات و... تیم

بهبود در روش انجام کار، حتمی است. معمولا کیفیت خدمات و محصولات، افزایش می‌یابد و نرخ تولید و فناوری، بهبود پیدا می‌کند. نظارت و سرپرستی، کاهش یافته، تصمیم‌سازیها ساده‌تر و بهتر می‌شوند. مشکلاتی که ممکن است با کار تیمی در سازمان، ایجاد شود:

 حقوق کارمندان، افزایش پیدا خواهد کرد.

 هزینه‌ی آموزش بالا می‌رود.

 مقاومت مدیران میانی، مشکل ایجاد می‌کند.

 مقاومت گروه‌های حامی کارمندان را سبب می‌شود.

 سبب بروز توقعات برای رشد شخصی و توسعه‌ی کاری در بین اعضاء می‌شود.

زهرا بهروزآذر

ده تفاوت اساسی تیم و گروه

admin — Sat, 31 Dec 2011 20:36:28 +0330

نویسنده: نایجل ویلیامز

مترجم: سید محمد موسوی

هدف از تشکیل یک تیم حصول اهدافیست که بدست آوردن آنها توسط کار فردی امکان پذیر نیست. هدف و مقصود یک تیم فعالیت، حصول نتایج و بدست آوردن پیروزی در محیط و بازار کار است.

بهترین مدیران آنهایی هستند که بتوانند گروهی از افراد را گرد هم آورده و آنها را بشکل یک تیم درآورند. در ادامه به بیان ۱۰ تفاوت اساسی بین تیم و گروه خواهیم پرداخت که شما را در ایجاد تیمی فعال و مولد یاری خواهد نمود.

ادراک

در یک گروه، اعضاء بر این باورند که برای مقاصد اجرایی گرد هم آمده اند. در این بین ممکن است افراد در کارهای یکدیگر نیز دخالت کرده و بخاطر منافع خود، منافع دیگران را به خطر انداخته و یا آنرا نادیده بگیرند.

در یک تیم، اعضاء استقلال خود را دریافته اند و می دانند که بهترین راه حصول اهداف فردی و گروهی، پشتیبانی متقابل است. در تیم، زمان با کشمکش در خصوص ریشه ها و پایه ها و بدست آوردن مقاصد شخصی به قیمت به خطر انداختن مصالح دیگران هدر نمی رود.

مالکیت

در یک گروه، افراد بیشتر بر روی خود و اهداف خود تمرکز می کنند، چراکه نقش بسزایی در برنامه ریزی اهداف و مسیر حرکت بخش خود ندارند. آنها به شغل خود بعنوان یک کار استخدامی نگاه می کنند. در یک گروه افراد بیشتر به دنبال نفع شخصی خود هستند.

در یک تیم، افراد نسبت به کار و بخش خود احساس مالکیت می کنند، چراکه آنها نسبت به اهداف و ارزش هایی که خود در بوجود آوردن آنها سهیم بوده اند متعهد هستند.

خلاقیت و همکاری

در یک گروه، به جای نظرخواهی درباره بهترین رویکرد کاری، کارها به افراد دیکته می شود. ابراز پیشنهادات و خلاقیت تشویق نمی شود.

در یک تیم، افراد با بکارگیری استعدادهای شخصی، دانش و خلاقیت در موفقیت سازمان خود مشارکت می نمایند.

اعتماد

در یک گروه، افراد یک حس عدم اعتماد نسبت به انگیزه های همکاران خود دارند، چراکه نقش آنها را در سازمان درک نمی نمایند. در یک گروه، ابراز نظر یا مخالفت، عملی تفرقه انداز و غیرحمایتی در نظر گرفته می شود.

در یک تیم، افراد در فضایی مملوح از اعتماد فعالیت می نمایند و نسبت به ابراز ایده ها، نظرات، مخالفت ها و احساسات خود تشویق می شوند. یک تیم سؤالات و پرسش های اعضاء خود را با آغوش باز می پذیرد.

درک متقابل

در یک گروه، افراد در مورد حرف های خود خیلی احتیاط می کنند، لذا هیچگاه فضایی برای درک واقعی فراهم نمی شود. ممکن است افراد نا آگاه به بازی گرفته شوند و یا برای مچ گیری تله ای برای آنها فراهم شود.

در یک تیم، اعضاء ارتباطات باز و صادقانه را تمرین می کنند. آنها تلاش می کنند نقطه نظرات یکدیگر را درک نمایند.

رشد فردی

در یک گروه، افراد از آموزش خوبی برخوردار می شوند، اما در نحوه و چگونگی بکارگیری آن در کارشان توسط مدیر و گروه کاری محدود می شوند.

در یک تیم، اعضاء تشویق می شوند تا مهارت های خود را توسعه داده و آنها را در کار خود بکار گیرند. آنها پشتیبانی مستقیم تیم را به وضوح مشاهده می کنند.

رفع تضادها

در یک گروه، افراد خود را در وضعیت های تضادی می یابند که چگونگی حل آن برای آنها نامعلوم است. ممکن است سرپرست یا مدیر آنها تا بروز آسیب جدی (وضعیت بحران) از مداخله دوری گزیند.

در یک تیم، اعضاء این نکته را درک می نمایند که تضاد یکی از جنبه های عادی فعل و انفعالات روابط انسانی است و به چنین وضعیت هایی به چشم فرصتی برای ایده های جدید و خلاقیت می نگرند.

تصمیم گیری مشارکتی

در یک گروه، افراد ممکن است در یک تصمیم گیری که بر روی گروه تأثیرگذار است شرکت نموده یا ننمایند. در یک گروه، اغلب اوقات مطابقت و همرنگی با جماعت مهمتر از نتایج مثبت است. وضعیت های برنده/بازنده در یک گروه بسیار عادی است.

در یک تیم، اعضاء در تصمیم گیری های تیم مشارکت می نمایند، اما می دانند که لیدر تیم باید در مواقعی که تصمیم گیری نهایی با مشکل مواجه شده و یا در مواقع اضطراری، تصمیم نهایی را اتخاذ نماید. وضعیت های برنده/برنده در تمامی اوقات هدف غایی تیم می باشد.

رهبری شفاف

در یک گروه، اعضاء تمایل دارند در محیطی کار کنند که استانداردهای عملکرد تعریف نشده باشد. لیدرها معمولاً در صحنه عمل حضور نداشته و ترجیح می دهند از پشت میز کارشان رهبری کنند.

در یک تیم، اعضاء در یک محیط ساخت یافته فعالیت می کنند. آنها می دانند که مرزهایی وجود داشته و چه کسی تصمیم گیرنده و مرجع نهایی است. لیدر استانداردهای عالی عملکرد مورد توافق همه را تعیین نموده و از طریق مشارکت فعال و راغب گروه مورد احترام قرار می گیرد.

تعهد

در یک گروه، اعضاء تعهد خاصی نسبت به برتری و افتخار فردی ندارند. تراز عملکرد معمولاً متوسط است. جابجایی پرسنل معمولاً زیاد دیده می شود، چراکه افراد مستعد سریعاً در می یابند که:

الف) انتظارات شخصی آنها تأمین نمی گردد

ب) رشد نمی کنند و از دیگران یاد نمی گیرند

ج) با بهترین افراد همکاری ندارند

در یک تیم، فقط آنهایی که به برتری و عملکرد عالی متعهد هستند استخدام می شوند. اعضاء آینده تیم در پشت در صف می گیرند تا بتوانند بر اساس سطوح بالای مهارت خود به استخدام تیم درآیند. همه افراد در محیطی سازگار و هماهنگ با یکدیگر کار می کنند.