فرازهايي از دعاي عرفه حضرت امام حسين(ع):

اللّهُمَّ اجْعَلْ غِنايَ‌فِي‌نَفْسي واليَقينُ‌في‌قَلبي والاِخْلاصُ في عَمَلي والنورُ فِي بَصَري والبَصيرَه فِي ديني.

پروردگارا؛ بي نيازي را در نفسم قرار بده و يقين را در قلبم،اخلاص را در عملم،نوررادر ديدگانم

وآگاهيرا در دينم تثبيت فرما.

آغاز توسعه از خويشتن شروع مي گردد. آموزه‌هاي ديني ضمن توجه به جامعه، افراد را به تزكيه و علم‌آموزي و توسعه فردي رهنمون شده است.

ضرورت توانمندسازي كاركنان در سازمانهاي ماندگار:

سازمان‌هاي سنتي فقط به كاركناني نياز دارند كه كارهاي معين و تعريف شده‌اي را انجام داده و بيش از حد سئوال، كنجكاوي و چالشگري نكنند، اما محيط‌هاي كار امروزي به افرادي نيازمندند كه بتوانند تصميم بگيرند، راه‌حل‌هاي تازه‌اي براي مسائل پيدا كنند، خلاقيت داشته باشند و در قبال نتايج كار مسئول شناخته شوند.

تواناسازي كاركنان يك راه‌حل كاملاً متفاوت براي كار كردن انسان ها با يكديگر و در سازمانهاست. در چارچوب اين راه‌حل جديد:

·كاركنان احساس مي‌كنند كه نه فقط در مورد انجام دادن كار و وظايف خودشان، بلكه نسبت به بهتر كاركردن كل سازمان نيز مسئوليت دارند.

·تيم‌‌هاي كار، از جمله تيم‌هاي كاري خودگردان، بطور مستمر براي بهبود عملكرد و دستيابي به سطوح بالاتري از بهره‌وري با هم كار مي‌كنند.

·ساختار سازمان‌ها به گونه اي طراحي شده كه كاركنان بتوانند براي دستيابي به نتايج موردنظرشان و آنچه كه انجام دادنش لازم است كار كنند، نه اين كه صرفاً اداي تكليف كنند و از بابت آن پاداش دريافت دارند.

در يك محيط كار توانمند، كاركنان و سازمان شركاي يكديگر تلقي مي‌شوند، هر فرد نه تنها در قبال كار و وظيفه‌اش مسئول است بلكه نسبت به كل سازمان احساس مالكيت دارد. گروهها و تيم‌هاي كاري فقط به وظايف رسمي و دستورات پاسخ نمي‌دهند بلكه مبتكر و طراح عمليات و اقدامات هم هستند. كارمند تابع نيست، بلكه تصميم‌گيرنده است و هركس احساس مي‌كند كه بطور مستمر چيزهائي را ياد مي‌گيرد و مهارتهاي خود را براي پاسخ دادن به تقاضاهاي جديد و مشاركت موثر در فرصت‌ها و چالش‌هاي جديد توسعه مي‌دهد.

الوين تافلر درباره ضرورت "توانمندسازي كاركنان" جابجائي در قدرت در بخش "كارمند خودمختار" مي نويسد: "تغييراتي كه اكنون كار را دگرگون مي‌سازد، از جمله توانمندسازي كاركنان، حاصل نوع دوستي افرادي آشفته، بي هدف و پريشان نيست، بلكه نتيجه تحولات و تغييراتي است كه براي موفقيت سازمان در توليد ثروت لازم است."

با رشد شركت ها و پيچيده تر شدن تكنولوژي، براي هر فرد غيرممكن است كه بتواند بار كامل دانائي، تصميم گيري و مديريت را بر دوش كشد. به همين دليل است كه مالكان كسب و كارها بتدريج به مديران نيازمند و متكي شدند. دموكراسي محيط كار هم مثل دموكراسي سياسي در شرايطي كه مردم آگاهي ندارند و نادانند موفق نخواهد شد، برعكس هر قدر جمعيت تحصيل كرده‌تر باشد، به نظر مي‌رسد كه دموكراسي بيشتري بخواهد. با گسترش تكنولوژي پيشرفته، كاركنان غيرماهر و كم سواد از شغل هايشان بركنار خواهند شد و گروه تحصيل كرده‌تري بر جاي مي‌ماند كه نمي‌توان آنها را به شيوه استبدادي سنتي و به سبك "حق نداري از من چيزي بپرسي" اداره كرد. در واقع، بتدريج، سئوال كردن و پيش فرض‌ها را زيرسئوال بردن، بخشي از كار هركسي خواهد شد.

دو ضرورت براي توانمندسازي كاركنان وجود دارد، اولين آنها به ضرورت نوآوري و خلاقيت بر‌مي‌گردد. توانمندسازي كاركنان،‌روابط قدرت كاملاً متفاوتي را ميان كارفرما و كاركنان حكمفرما مي‌سازد در چنين فضائي قطعاً خطاها و اشتباهات هوشمندانه بايد تحمل شود. ترس، قاتل اصلي ايده‌ها، ابتكارات و خلاقيت‌هاست. ترس، نوآوري را از بين مي‌برد، به همين دليل است كه براي كسب موفقيت،‌ شكست خوردن، داشتن فرصت و مجال براي اشتباه كردن و تفويض اختيار براي تصميم‌گيري يك ضرورت است. ضرورت دوم، چيزي غير از سرعت نيست. سلسله مراتب خشك و اين سياست كه همه تصميمات را بايد رؤسا و مديران اتخاذ كنند، سازمان را كند مي‌كند و به لبه شكست و ناكامي مي‌كشاند، بايد به كاركنان اجازه داد كه گاهي سلسله مراتب را ناديده بگيرند، ‌مافوق مستقيم خود را دور بزنند و مستقل و مطمئن تصميماتي بگيرند و همه اين كارها در صورتي با موفقيت و در جهت منافع سازمان انجام مي شود كه كاركنان توانمند باشند و ما آنها را توانمندتر كنيم.

چگونه كاركنان سازمان را توانمند سازيم؟

اولين و آشكارترين پايه‌ها و ريشه‌هاي توانمندسازي كاركنان (Empowerment)به نظريه Yمك گريگور بر مي‌گردد. از ديدگاه او در نظريه y  :

1.      سازمان‌ها، فقط بخشي از منابع فكري كاركنان را بكار مي‌گيرند.

2.   كنترل مستقيم و از نزديك كاركنان،‌تنها يا بهترين شيوه براي نيل به اهداف سازماني نيست و كاركنان هنگامي موثرتر و كارآمدتر كار مي‌كنند كه اختيار و فرصت داشته باشند تا كارشان را تا حدودي براساس تشخيص و با اعمال كنترل از سوي خودشان انجام دهند.

3.   شايستگي و صلاحيت از جمله شايستگي‌هاي مربوط به خلاقيت، ابتكار عمل و حل مساله مختص تعداد معدودي افراد متخصص از جمله مديران نيست، بلكه به شكل وسيعي در همه سطوح سازمان و بين همه كاركنان توزيع شده است.

بسياري از صاحبنظران معاصر معتقدند در شرايط جديد حاكم بر سازمان ها، توانمندسازي كاركنان ديگر يك انتخاب نيست بلكه يك ضرورت است. براي مثال تافلر در كتاب جابجائي در قدرت در بخش "كارمند خودمختار" مدعي است كه ضرورت‌هاي ناشي از رقابت از بيرون سازمان و مطالبه كاركنان براي داشتن سهم بيشتري از قدرت و اختيار بعنوان يك عامل درون سازماني، توانمندسازي و يا به تعبير او خودمختاري كاركنان را به يك الزام سازماني تبديل كرده است.

توانمندسازي كاركنان به زبان ساده و در يك تعريف ابتدائي يعني:

?    شايستگي‌ها و قابليت‌هاي كاركنان را بشناسيم يا كشف كنيم.

?    قابليت‌ها و شايستگي‌هاي كاركنان را به رسميت بشناسيم.

?    براي توسعه، تكميل و به روزآوري قابليت‌هاي كاركنان تلاش كنيم.

?  به كاركنان اجازه فرصت دهيم تا در محدوده شايستگي‌ها و صلاحيت‌هاي خود آزادي عمل، ابتكار عمل براي تصميم‌گيري و اختيار داشته باشند.

?  به كاركنان بازخوردهاي مفيد و سازنده (coaching feedback)بدهيم تا با كمك آن، پس از وقوف بر قوت‌ها و ضعف‌هاي خود، قابليت‌ها و شايستگي‌هايشان را تكميل و تقويت كنند.

?  به آنها اجازه دهيم تا در مواردي كه بر آنها و بر كارشان و بر آينده‌شان اثر مي‌گذارد اظهار نظر كنند و اولين مسئوليت حل مساله و مشكل را به نزديك ترين افراد به مشكل واگذار كنيم.

?  تشكيل تيم‌ها، بويژه تيم‌هاي كاري خودگردان را تشويق و تسهيل كنيم و بخشي از تصميم‌گيري ها را به تيم واگذار نمائيم.

?  مديران را به پرورش‌دهنده، استعدادياب و مربي تبديل كنيم و به آنها بياموزيم چگونه مي‌توانند استعدادهاي پنهاني كاركنان را كشف كرده و به بهترين شكل ممكن بكار بگيرند.

?    بخشي از مسئوليت آموزش، پرورش و توسعه مهارت‌ها و قابليت‌هاي كاركنان را به خودشان واگذار كنيم.

?  روحيه چالش‌گري در كاركنان را تقويت كنيم، اجازه بدهيم سئوال كنند،‌ ترديد كنند، مخالفت كنند، اشتباه كنند و ياد بگيرند.

?  ارتباطات خود با كاركنان را گسترش دهيم و اطلاعات را، مگر در موارد استثنائي،‌ از آنها مخفي نكنيم، چرا كه اطلاعات پايه اصلي مشاركت در تصميم گيري هاست.

?  ساختار سازماني را كوتاه (Flat)كنيم، از لايه هاي سلسله مراتب بكاهيم، تعداد سرپرستان را كم كنيم و بخشي از مسئوليت سرپرستي و كنترل را به تدريج به خود كاركنان واگذاريم.

بطور خلاصه توانمندسازي كاركنان را مي توان اينگونه تعريف كرد: صلاحيت‌ها، مهارت‌ها و شايستگي‌هاي كاركنان را كشف كنيم،‌ آنها را پرورش و توسعه دهيم و سپس فرصتي فراهم كنيم تا هريك از كاركنان در حوزه اين صلاحيت‌ها و شايستگي‌ها، نفوذ،‌ اثرگذاري، مشاركت، اختيار و آزادي عمل براي تصميم گيري و اجرا داشته باشند.

توانمندسازي: برداشت هاي درست و غلط:

اول: توانمندسازي در سازمان‌ها با قائل شدن حق راي براي شهروندان و يا مردم‌سالاري به معني سياسي و اجتماعي به كلي متفاوت است. در عرصه سياست و اجتماع "نفوذ مبتني بر عضويت" توصيه مي‌شود، يعني تلاش مي‌شود كه هر شهروند يك راي برابر و هم‌ارزش با ديگران داشته باشد، در حالي كه در سازمان" نفوذ مبتني بر شايستگي" توصيه مي‌شود، يعني به هركس بايد فرصت داد تا در حوزه شايستگي‌هايش و به اندازه آنها،‌ نفوذ، اختيار و مشاركت داشته باشد.

دوم:توانمندسازي كاركنان همان تفويض اختيار نيست، اختياري را كه تفويض شده است مي‌توان پس گرفت، اما توانمندسازي يك فرآيند برگشت‌ناپذير است. توانمندسازي بسيار فراتر از تفويض اختيار است و علاوه بر تفويض اختيار شامل جوانب و ابعاد ديگري از جمله شيوه‌هاي جديد سازماندهي و تقسيم‌كار، تشكيل و تقويت تيم‌هاي كاري، تسهيل و تشويق يادگيري و تغيير و تحول در نقش‌هاي مديران (بعنوان معلم، مربي و تسهيل‌گر) است.

سوم:از نگاه سياسي و اجتماعي، قدرت يك مقدار و كميت ثابت است كه هر اندازه به كس يا كساني داده شود به همان اندازه از كس يا كسان ديگر كاسته مي‌شود، در حالي كه از نگاه سازماني،‌ توانمندسازي كاركنان فرآيندي است كه از طريق آن قدرت نسبي هر فرد افزايش مي‌يابد و قدرت جديدي براي سازمان ايجاد مي‌شود. به عبارت ديگر وقتي كاركنان توانمند يا توانمندتر مي‌شوند، در واقع قدرت موجود تقسيم نشده است بلكه قدرت جديدي ايجاد شده است.

توانمندسازي را در مورد كدام گروه از كاركنان مي‌توان اجرا كرد؟

كاركناني كه داراي سه ويژگي ذيل مي باشند:

1.   لياقت و توانائي: كاركنان لايق و توانا داراي مهارت‌ها و دانش فني موردنياز براي مشاركت فعال و موثر در تصميم گيري‌ها،‌ حل مشكلات و خلق ايده‌هاي جديد هستند. آنها مي‌دانند كه در چه موارد و تحت چه شرايطي مي‌توانند (بايد) از اين دانش و مهارت استفاده كنند و از اين مهارت نيز برخوردارند كه با اتكاء بر دانش و مهارت،‌ لياقت و توانائي خود در ديگران نفوذ و اثرگذاري داشته و طراحي و موافقت آنها را جلب و آنها را متقاعد و اقناع كنند. در ضمن دانش و مهارت دائمي و ثابت نيستند، بلكه بايد آنها را متناسب با شرايط مجدداً تعريف كرد و اين وظيفه كاركنان و سرپرستان مستقيم آنهاست كه خود را بطور مستمر در سطحي قابل قبول از دانش و مهارت نگه دارند. نكته جالب اينجاست كه اگر به دانش و توانائي كاركنان اعتماد كنيم و به آنها اجازه، اختيار و فرصت براي تصميم‌گيري و اقدام بدهيم،‌ آنها از طريق همين تصميم‌گيري ها و اقدامات، بتدريج دانش و توانائي بيشتري هم كسب مي كنند.

2.   تعهد: شايستگي و توانائي كاركنان كم ارزش و بي تاثير خواهد بود، مگر آنكه آنها بطور جدي بخواهند و اراده كنند كه از آن براي موفقيت سازمانشان استفاده كنند. بسياري از كاركنان سازمان‌ها (يا تقريباً  همه آنها) داراي دانش، مهارت و تجربه هستند، اما آن را بكار نمي گيرند. توانمندسازي مستلزم آن است كه به كاركنان اعتماد به نفس بدهيم، به آنها جرات و جسارت بدهيم كه نترسند و تجربه كنند، آنها بايد بدانند كه كسب دانش و شايستگي، تكميل شايستگي و بكارگيري توانائي و شايستگي يك هنجار و ارزش است. همچنين بايد به كاركنان، بابت تكميل و بكارگيري توانائي‌ها و شايستگي‌هايشان پاداش داد.

3.   پاي بندي به اصول اخلاقي: كاركنان را بايد تشويق و هدايت كرد كه دانش و تجارب خود را از ديگر كاركناني كه به آن احتياج دارند پنهان نكنند، در تبادل و انتقال دانش و توانائي خود به ديگران امساك نكنند و اين توانائي و دانائي را نه در خدمت اهداف شخصي يا اهداف بخشي كم اهميت، بلكه در مسير بهبود عملكرد سازمان بكار گيرند.

مديران و سازمان هاي موفق، توانمندسازي كاركنان را به يك چرخه رشد مثبت به شكل زير تبديل مي كنند:

منطق اين چرخه مثبت به اين ترتيب است:

?  انسان ها (كاركنان) علاقه اي طبيعي براي نشان دادن شايستگي ها و صلاحيت هاي خود دارند و مايلند فرصت هائي داشته باشند تا اين صلاحيت ها را بكار بگيرند و اثبات كنند.

?    چنانچه به كاركنان فرصت دهيم، اثبات خواهند كرد كه با كفايت و قابل اعتمادند.

?  وقتي كاركنان موفق شدند و كفايت و صلاحيت خود را نشان دادند انگيزه مضاعف پيدا مي‌كنند، اعتماد به نفس آنها تقويت مي‌شود و ميل بيشتري پيدا مي‌كنند تا صلاحيت‌ها و شايستگي‌هاي بيشتري كسب نمايند.

?  درگير شدن كاركنان در فرصتهاي جديد و بهره گيري آنها از اختيار و آزادي عملي كه به آنها داده شده است محرك و منبع بزرگي بريا يادگيري عملي (Learning by doing)نيز خواهد بود كه به نوبه خود اين حلقه فزاينده مثبت را تقويت و تشديد مي كند.

نكته بسيار مهم و قابل تامل در مورد توانمندسازي اين است كه صلاحيت، شايستگي و توانائي كاركنان، جنبه بالقوه توانمندسازي را شامل مي شود و شرط لازم براي آن است، ‌اما تا زماني كه شرط كافي، يعني فراهم بودن فرصت و مجال براي استفاده مفيد از اين شايستگي‌ها كه بايد توسط سازمان و مديران آن تامين شود، فراهم نباشد، توانمندسازي عينيت نمي يابد و عملي نمي شود.

سازمان‌هايي كه از رويكرد و استراتژي "توانمندسازي كاركنان" استفاده مي‌كنند در مقايسه با ساير سازمان‌ها به نتايج و دستاوردهاي ذيل نائل مي شوند:

ü  در اين سازمان‌ها، كنترل‌هاي رفتاري يا كنترل دروني ناشي از تعهد، تا حدودي جاي كنترل‌هاي ساختاري را مي گيرد. در واقع كاركنان توانمند،‌ با اتكاء به توانائي،‌ عهد و پايبندي كه به موازين اخلاقي كار دارند قابل اعتماد تلقي مي‌شوند و بخشي از مسئوليت‌هاي كنترلي را در قالب رويكرد "خودكنترلي" (Self Control)به عهده مي‌گيرند، لذا در اين سازمان‌ها، سلسله مراتب كنترل و سرپرستي كوتاه مي‌شود و لايه‌هاي سلسله مراتب سازمان كاهش مي‌يابد.

ü  در اين سازمان‌ها، اطلاعات به شيوه‌اي گسترده و دائمي به كاركنان انتقال مي‌يابد، روي دانش و مهارت و معلومات كاركنان سرمايه‌گذاري مي‌شود و كاركنان براي مشاركت فعال در حل و فصل مشكلات سازمان در جريان اهداف‌، اولويت‌ها، استراتژي‌ها و مشكلات سازمان قرار مي‌گيرند.

ü  در سازمان‌هاي توانمند و توانمندساز، ديدگاه و طرز تلقي كاركنان دستخوش تغييرات اساسي مي‌شود، برخي از اين تغييرات در جدول زير خلاصه شده است:

نقش مديران در توانمندسازي كاركنان:

ü     در سازمان توانمندساز، نقش مديران نيز تغيير و تحول بنياني پيدا مي‌كند، از جمله اين تغييرات مي‌توان به موارد زير اشاره كرد:

ñ    مدير به كاركنان در انجام وظيفه كمك مي‌كند.

ñ    مدير روش‌هاي معمول فكر كردن، كاركردن و مفروضات را زيرسئوال مي‌برد.

ñ    مدير ريسك پذيري و تجربه كردن را تشويق مي‌نمايد.

ñ    مدير اختيار و مسئوليت را تفويض مي‌كند.

ñ    مدير با توضيح ارزش‌ها، ماموريت، اهداف و آرمان‌هاي سازمان، ديدگاه و آرمان مشترك ايجاد مي‌كند.

ñ    مدير محيط مناسبي براي يادگيري بوجود آورده و تبادل اطلاعات و همكاري در حل مسائل و مشكلات را تشويق مي‌كند.

ñ  مدير روي رشد و بهبود انسان‌ها تاكيد مي كند، به كاركنان بازخور مثبت مي‌دهد و به آنها كمك مي‌كند كه ياد بگيرند و رشد كنند.

ñ  و بالاخره مدير براي رفع اختلاف نظرها و تعارضات، كاركنان را به بحث و گفتگوي آزاد و بيان آنچه در دل دارند تشويق مي‌نمايد.

ü  در سازماني كه توانمند است و كاركنانش را توانمند مي‌كند تماس و تعامل زيادي بين كاركنان وجود دارد. كاركنان در چنين سازمان‌هائي پوياتر و پرتحرك ترند، آنها شروع به شكستن و از بين بردن محدوديت‌هائي مي‌كنند كه از طريق شرح شغل، سلسله مراتب سازماندهي و فرماندهي و سنت ها و آداب و رسوم به وجود آمده و تحكيم شده‌اند.

مثلاً در يكي از اين سازمان‌هاي موفق در توانمندسازي كاركنان، مديري از كاركنانش خواسته است كه هر هفته به او گزارشاتي بدهند كه حاوي اطلاعات زير باشد: اولاً طي هفته گذشته با كداميك از كاركنان همان بخش، براي حل مشكل يا ايجاد يك بهبود تشريك مساعي داشته‌اند. ثانياً در طي هفته گذشته، با كداميك از كاركنان ساير بخش‌ها، ارتباط داشته و از آنان دانش يا مهارت جديدي ياد گرفته‌اند. ثالثاً نمونه‌اي كه نشان دهد و اثبات كند كه با كمك يك تيم غيررسمي (و از طريق عضويت در چنين تيمي) مساله‌اي را حل كرده يا بهبودي ايجاد كرده‌اند.

ü  متغيري كه رابطه‌اي اثبات‌شده با عملكرد دارد،‌ قدرداني است. در سازمان‌هائي كه سطوح توانمندسازي پائيني دارند تلقي كاركنان اين است كه از آنان قدرداني زيادي بعمل نمي‌آيد. بين توانمندسازي كاركنان و تعداد و تواتر قدرداني از آنها، همبستگي كاملي وجود دارد. قدرداني به كاركنان انگيزه و اعتماد به نفس مي‌دهد و مي‌تواند شامل طيف وسيعي از اقدامات و پاداش‌ها باشد.

ü  يكي ديگر از ابعاد توانمندسازي كاركنان، تقويت و ترويج چالشگري است. توانمندسازي فقط مي‌تواند با تعهد به بهبود مستمر بوجود آيد. اگر از وضع موجود راضي باشيم يا استانداردها و وضعيتي در حد متوسط و پائين تر از تعالي را بپذيريم. توانمندسازي نه ضرورت جدي مي يابد و نه رشد مي كند.

نهضت كيفيت فراگير (TQM)مفهوم جديدي براي به مبارزه طلبيدن و روياروئي با وضع موجود است. اگر بدنبال بهبود نباشيم، هرگز به دفت و به حد كافي به موضوع نگاه نمي‌كنيم و پتانسيل‌هاي بهبود در آن را كشف نمي‌نمائيم.

تيم‌هاي كاري خودگردان كه اجازه دارند با تشخيص خود تصميم بگيرند،‌ مساله حل كنند و وضع موجود را بهبود دهند،‌ از مصاديق بارز اين چالشگري هستند. در خط توليد كارخانه اوپل، هريك از كارگران كه در خط توليد اشكالي را مي‌ديد مي‌توانست يك طناب زردرنگ را براي درخواست كمك و يك طناب قرمز را براي متوقف كردن خط توليد بكشد،‌ همچنين تيم‌ها بطور مرتب به عملكرد خودشان رسيدگي مي‌كردند و بسياري از كنترل‌ها و بازرسي‌هائي را كه هيچ ارزش افزوده‌اي هم نداشتند حذف مي‌كردند.

راهبردهاي (استراتژي‌هاي) توانمندسازي:

اول: بازخورد : بازخورد اصطلاحي است كه براي توصيف هر نوع اطلاعات كه به يك سيستم برگشت داده مي‌شود تا رفتار يا عملكرد آن نظام را تعديل كند، بكار مي‌رود. باز خورد، عملكرد سيستم‌ها را منظم و اصلاح مي‌كند و عملكرد افراد،‌ گروهها و تيم ها را بهبود مي‌بخشد.

منظور از بازخورد در فرآيند توانمندسازي، بازخوردي است كه به بهبود عملكرد فردي يا تيمي كاركنان منجر مي‌شود. بايد به كاركناني كه بازخورد دريافت مي‌كنند اجازه و فرصت داد كه آنرا شخصاً تعبير كنند و به شيوه خود، براي بهبود عملكردشان مورداستفاده قرار دهند.

كاركنان توانمند مي‌دانند كه به چه نوع بازخوردي نياز دارند،‌ همچنين مي‌دانند كه بازخورد بايد به چه شكلي دريافت شود نيز مي‌دانند كه چه وقت نياز به دريافت بازخورد دارند. به همين دليل براي بهره‌گيري بيشينه از بازخورد، ‌بايد اجازه داد كه دريافت‌كنندگان آن (يعني كاركنان) با ارائه‌دهندگان آن كه مي‌تواند شامل مشتريان، تامين كنندگان، فروشندگان و ساير ذينفعان باشند در ارتباط قرار گيرند.

علاوه بر بازخورد گرفتن، بازخورد دادن نيز لازم و مفيد است. ما از طريق دادن بازخور، فرصت مي‌يابيم كه عقايد، ايده ها، درك و احساس خود نسبت به ديگران و رفتار و عملكرد آنها را طرح و ابزا كنيم. به اين ترتيب ديگر لازم نيست كه ديگران در مورد احساسات و نظرات ما به حدس و گمان بپردازند، تفسيرهاي مختلف و احتمالي بكنند و يا دچار سوء‌تفاهم شوند.

از جمله مهمترين اصول و موازيني كه در دادن بازخورد بايد رعايت شود مي توان موارد زير را برشمرد:

1.بازخورد نبايد به شخصيت فرد حمله كند، بلكه بايد معطوف به رفتارهائي از فرد باشد كه بتوان آنها را تغيير و بهبود داد.

2.بازخورد را بايد توصيفي ارائه داد نه قضاوتي، چرا كه قضاوت ممكن است تحت تاثير اطلاعات ناكافي، پيش داوري ها، احساسات و ... قرار گيرد و معتبر نباشد يا معتبر تلقي نشود.

3.بازخورد بايد در زمان مناسب و به اندازه مناسب ارائه شود. تجربه نشان مي‌دهد كه افراد براي بهبود رفتار و عملكرد خود بايد روي حداكثر 3 تا 5 حوزه متمركز شوند. تعداد بيشتر انتقادات و بازخورهاي منفي، مي تواند بازدارنده و مايوس كنند باشد.

4.بازخورد را بايد بصورت تركيبي (شامل نقاط قوت و نقاط ضعف خود) ارائه كرد، اما سهم بازخورهاي مثبت بايد بيشتر باشد. مركز رهبري خلاق (CCL)كه يك موسسه معتبر تحقيقات مديريتي است نسبت 4 به 1 را بين بازخورهاي مثبت و بازخورهاي انتقادي پيشنهاد كرده است.

5.بازخورد وقتي موثر واقع مي‌شود كه صادقانه و مبتني بر اعتماد متقابل باشد.

6.جلسه بازخورد بايد در حالي توسط ارزيابي شونده (بازخورد گيرنده) ترك شود كه او انگيزه‌اي براي رفتار و عملكرد بهتر پيدا كرده باشد. در اين جلسه بايد اميدواري و باور مثبت خود را در اين مورد كه به نظر ما، بازخورد گيرنده مي تواند به رفتار و عملكرد خود سروسامان دهد اعلام كنيم.

دوم : تيم‌سازي : تيم‌ها ساختاري را فراهم مي‌كنند كه مي‌تواند نياز به مديريت را كاهش داده يا حتي نياز به مدير (مديريت) ‌را حذف كند. مفهوم متداول تيم عبارت از مجموعه‌اي از حداقل دو نفر است كه براي اجراي يك وظيفه يا كار مشاركت و همكاري دارند. يكي از مهم‌ترين اقداماتي كه براي تشكيل تيم‌ها بايد به آن اهتمام كرد تجهيز كاركنان به مهارت‌هاي موردنياز براي تشكيل و فعاليت تيم‌هاست. 3 مجموعه مهارت است كه كاركنان براي عضويت فعال و موفق در يك تيم كاري به آن نياز دارند :

1.   مهارت‌هاي لازم براي عضويت در تيم: همه كاركنان بايد توانند اعضائي فعال و داراي مشاركت و ارزش افزوده مثبت در تيم باشند. مهمترين مهارتهاي عضويت در تيم عبارتست از :

?  مهارت هاي گوش كردن به معني ظرفيت شنيدن و ديدن چيزهائي كه ديگر اعضاء‌ تيم در حال انتقال آن به ما هستند بدون جهت گيري، پيش داوري يا فضاوت فردي

?    مهارت‌هاي مشاركت و درگير شدن به معني استفاده از ظرفيت ديگران به عنوان منبعي موثر براي يادگيري و حل مساله

?    پاسخگو بودن در قبال خواست و نياز ساير اعضاء

?    قدرداني كردن به معني تقدير برانگيزاننده از مشاركت هاي و موفقيت‌هاي ديگران

2.مهارت‌هاي لازم براي رهبري تيم :

?    مهارت در معرفي و ترويج عقايد و اقداماتي كه به توسعه تيم كمك مي‌كند.

?    الگو بودن براي ديگر اعضاء ‌تيم

?  مربي بودن به معني پاسخگوئي به مشكلات ديگر اعضاء‌ تيم و تسهيل كردن تغييراتي كه به ديگران در حل مشكلات كمك مي‌كند.

3.       مهارت هاي برگزاري جلسات تيمي:

?    داشتن ايده‌هائي در مورد ويژگي‌هاي جلسات خوب و كمك به تيم براي الگوبرداري از اين ايده‌ها

?    بكارگيري مهارتهاي ارتباطي مناسب

?    مهارتهاي حل عقلائي مساله

سوم: يادگيري :  كمال‌جوئي انسان فطري است و همه انسان‌ها، از جمله كاركنان سازمان‌ها، مايلند دانش، مهارت‌ها و صلاحيت‌هاي خود را از طريق يادگيري بهبود دهند. شايد بتوان گفت كه توانمندسازي و يادگيري تفكيك ناپذيرند و بايد با هم توسعه يابند. پروفسور ايشي كاوا استاد دانشگاه توكيو مي گويد: در نتيجه گفتگوي دو انسان معمولي تراز خرد جهاني بالاتر مي رود.

در يك سازمان توانمند، يادگيري در 4 سطح اتفاق مي افتد :

ü     يادگيري انفرادي

ü     يادگيري ميان فردي كه بطور بالقوه در هر تعامل دونفري رخ مي دهد.

ü     يادگيري تيمي

ü     يادگيري سازماني

جمع بندي:  

توانمندسازي كاركنان يك ضرورت است. مبناي رويكرد توانمندسازي اين است كه كاركنان سازمان‌ها از مهارت و ظرفيت بالائي برخوردارند و موفقيت سازمان‌ها در گرو آن است كه از طريق حمايت، آموزش، ارائه بازخور، مربي‌گري، تفويض اختيار، تيم‌سازي و مشاركت، اين مهارت و ظرفيت بالا مورداستفاده قرار گيرد و از قوه به فعل درآيد.